摘要：品牌之间的不断兼并已成UPS行业发展趋势，国内UPS生产商技术实力日益成熟，造成国际大品牌不断涌入整合本地资源和争取最佳渠道。

　　在信息时代，技术容易为竞争对手模仿，价格大战也使大多数企业难以为续，企业在苦于以营销战来推动市场运作时，都在不懈地追求建立可持续竞争优势的方法，创建销售渠道优势正是获得可持续竞争力的最佳途径之一。任何厂商的战略调整，都会带来一系列的市场连锁反应。但渠道建设本身并不是件容易的事情，原厂商和渠道销售商之间的相互选择、忠诚度的相互遵守就是一个首要问题。假如原厂商的品牌优势不够明显，分销商未必会选择这样的产品进行销售；假如分销商实力、品牌不够，而原厂商受欢迎程度较高，分销商就会有一定的竞争压力，即便是想借助巨人的肩膀站得更高，也未必会如愿以偿。这时候，自己具有什么样的竞争优势就是区分于其他分销商的重要指标了，除了保证原厂商产品的销售和服务水平外，增值的能力和水平就是核心竞争力的具体体现.....
　　
　　品牌之间的不断兼并已成UPS行业发展趋势，国内UPS生产商技术实力日益成熟，造成国际大品牌不断涌入整合本地资源和争取最佳渠道。如果哪家UPS厂商将渠道重点只放在关注发达地区制造业或行业大单的话，那么今年他的日子一定不会好过。2009年的市场走势，期待行业复苏与深挖渠道让更多的UPS厂商渐渐生成了全面发展的思路，不管是渠道市场的铺设，还是产品线的完善与多样化。三四级市场的重点渠道建设，品牌兼并后的渠道融合，绿色节能概念的产品研发趋势，高中低端产品线的全面覆盖等……是今年UPS行业中诸多大品牌关注的重点。
　　
　　“得渠道者得天下”，各个厂商无疑都在千方百计想得渠道，但问题是，从最核心的产品、服务、战略，到必备的企业文化、各种资源和渠道策略，到底怎样才能得渠道和管理渠道？到底怎样才能真正让渠道成员们高度认同和紧密相随？
　　
　　现今许多企业大谈渠道问题：渠道太混乱了，太陈旧了，太没效率了，太不易控制了（被渠道反控制），渠道的管理和拓展已成为销售发展的瓶颈。
　　
　　于是，大谈改革，痛陈以前建立的渠道的不是；于是，找咨询策划公司，找新的出路。这时，“出路决定思路”。先进行渠道创新再说。
　　
　　于是，发展直营，自己的业务员跑终端；发展深度分销，缩短价值链；发展网络营销……忙得不亦乐乎！找到一条新出路，这就是创新！
　　
　　渠道是干什么的？渠道能帮企业做些什么？渠道应该做些什么？你一问他，他往往会一板正经地对你说：渠道不就是经销商吗？他们是帮我卖货的！
　　
　　我们不禁要问：渠道创新可以，但你对渠道有正确的理解吗？渠道创新以什么为基点？
　　
　　一、渠道不是卖货的，是卖货的（企业）与买货的（消费者）之间的桥梁
　　
　　误解：现今最大的渠道问题是对渠道发生歧义性的误解：渠道是帮企业卖货的。于是，总经销、特约经销商等应运而生；货有没有流通到消费者手上无关紧要；市场不再是企业的，经销商管理“看得住”就行；我们看到了企业业务员在总部收汇票，发完货就万事大吉的现象；货好卖，就让客户请吃吃饭；货不好卖，求爷爷告奶奶，逼着经销商把款办。至于，市场好坏，经销商你进完货就请看着办！
　　
　　指点迷津：为了解决这样的问题，建议UPS厂家们进行渠道调整。减少压货，要帮助渠道做客户。实现“三赢”——伙伴、客户和厂商自己。电源商的核心价值是在客户端的增值服务能力上，以客户为导向得到厂家的第一线的支持赢得订单的胜利。
　　
　　二、如何让渠道做好流通？
　　
　　毫无疑问，流通就是要加速产品的周转。加大进货量，减少库存量，减少市场库存量，减少产品在中间渠道的流通，加大上下层级的流通，加大面的流通，加快上下层级的流通。这些，都成了渠道发展的主要内容。
　　
　　既然是流通，就一定要“通”，通了，才能流动。
　　
　　那么，怎样才能“一通百通”呢？
　　
　　1、增加同一层级的经销商：这样可以通到更多的区域，通到更大的范围，通到更多的消费者和潜在消费者面前。
　　
　　说来简单，但真正执行起来，就是很恼人的事情。因为企业还是将他们当作卖货的，而不是流通商。所以，这些“卖货的”由于基础不一样，经营风格和目标不一样，经营手段不一样，就极可能不往下游流通，而是向同一层级的其它经销商、经销区域进行辐射。这样，其实是造成了层级差别，也就造成了横向流通，自然产生市场混乱。
　　
　　在这种情况下，企业可以开发更多的经销商，但一则不能市场重叠，明确区域划分；二则最主要的是不要进行明显的政策倾斜。现今，我们必须重新审视渠道结构的层次性，再没有什么大经销商、小经销商而言，而只是有大流通商和小流通商的比较。考核经销商以其往下游流通的功能最为主要，看他的二批数、终端数和配货能力、配送能力。
　　
　　可口可乐公司的经验值得借鉴：达成“无处不在”肯定存在很多经销商，但在全年合同里，所有经销商的利益是一样的。年销十万与年销五千的销售合同除销量指标等外没有任何区别。
　　
　　2、减少流通的层级：
　　
　　为什么许多企业对深度分销趋之若鹜？因为深度分销不是一种渠道形式，而是一种精耕细作的思想。尽量缩小流通的层级，避免经销商进行“卖货”带来的后果。如果不能通过经销商本身来改变，那就由企业来主导，促使经销渠道进行改变。
　　
　　这也包含着一个原理：“两点之间，直线最短”。深度分销也好，直销也好，做KA也好，都是想通过尽量压缩渠道层级，尽量压缩渠道“卖货”层级，来实现对渠道、产品、价格和促销的掌控。
　　
　　三、具体如何创新可避免流通问题的产生？
　　
　　1、项目报备
　　
　　项目报备可以管理哪些问题
　　
　　◇合作伙伴间项目冲突问题，构建企业有序的销售竞争渠道、环境
　　
　　◇适时组织备货，避免库存过大造成积压或库存不足造成无法交货
　　
　　◇销售资源合理调配问题
　　
　　◇提高项目成功率
　　
　　◇规范销售行为、提升企业销售综合竞争力（包括价格体系调整控制、库存控制、企业对外统一销售政策建立等）
　　
　　2、加大渠道经销商的职能，使其变成你御用的“销售分公司”。如果经销商变成了企业的分公司，这样，企业就能像控制分公司一样来控制经销商，进而控制市场了。
　　
　　四、加强培训
　　
　　厂商为渠道进行培训是一种眼光长远的做法。
　　
　　厂商投入力度大，渠道对厂商的产品技术才能吃透，自然就卖得好，获得的利润才会高，同时也会提高忠诚度，愿意与厂商长期合作，很显然，谁能够给予这些正在转型或需要不断提高增值能力的渠道伙伴更多的产品培训和技术支持，谁就会吸引更多的增值渠道合作伙伴，并能使渠道坚定不移地跟着厂商走。
　　
　　现在很多厂商把渠道支持和管理完全搬上互联网。所有合作伙伴提供包括培训、销售工具、产品资料和方案模板等支持。这将让非专业人员很快掌握销售IT基础设施产品和方案的技能，同时本网站也开发了比较实用设备选型简便计算器你业可以试试，比较方便的规划你的数据中心。