摘要：刘华已从一名技术高手转变为一名精通业务管理的CIO，我深知作为一名CIO，必须做到在掌握IT知识以外，还要掌握管理知识，要有在IT部门工作的经验，最好也有在其它营运部门工作的经验，如果没有工作经验，至少要通过其它方法，精通它的流程。CIO刘华：项目推广之关键。

　　临危受命不畏惧
　　
　　时至今日，刘华已经在钱潮扎根8年，对企业信息化的认识也从无到有。经过多年的锤炼，刘华已从一名技术高手转变为一名精通业务管理的CIO。回顾起八年前新入职的场景，刘华介绍，诸葛亮的《前出师表》里提到的“受任於败军之际，奉命於危难之间”的情形，就是他加盟钱潮、出任信息化负责人时的真实写照。事实的确如此，前任主管在只做了半天交接之后，就来了个潇洒转身，走人了。面对当时与企业管理重点联系的MRPII系统，初出茅庐的刘华有些措手不及。然而，面对挑战，他没有逃避，宁可摸着石头过河，也要抓住这个难得的机遇。
　　
　　刘华认为：“我深知作为一名CIO，必须做到在掌握IT知识以外，还要掌握管理知识，要有在IT部门工作的经验，最好也有在其它营运部门工作的经验，如果没有工作经验，至少要通过其它方法，精通它的流程。我逼迫着自己在短时间内恶补业务知识，熟悉管理流程，因为我知道机遇固然重要，勤奋也必不可少。”
　　
　　那段时间对刘华来说是最忙碌的，但也是他成长最快的时候。经过两年多慢慢熟悉系统，刘华已经将钱潮的信息化工作推向正轨。所以如此快速的成长，正是因为抓住了机遇，敢于挑战。
　　
　　众所周知，信息化建设没有止境。的确如此，刘华还没有来得及喘息，2005年，钱潮公司本部实施SAP系统项目就正式启动了。公司之所以决定引入SAP的ERP系统，对企业内部流程进行改造，是因为仅靠现有的MRPII系统的修修补补，已经无法满足业务的需求，进而支撑企业的快速发展。需要有一个更大更完善的软件平台，通过实施ERP，将企业的人、财、物管起来，并对企业的流程进行规范。
　　
　　在上SAP项目之前，刘华做足了准备，他展开前期调研，对钱潮信息化情况进行了分析：“当时，为应对企业的快速发展，和不断变化的外部市场需求。作为万向集团的核心企业，钱潮早在1995年就成功实施了ERP系统，即老系统MRPII，这是当时定制开发的一套软件，应用了大概5-6年，具有一定的集成性，虽然用起来效果不错，但是也发现了一些弊端。第一，实施公司的人员流动性很大，造成后续服务不稳定。相比之下，知名品牌的大公司在这方面的衔接就比较好，只要有公司在，就有人员对此负责。第二是拓展性不强。因为仅仅是结合当时的需求开发的，开发人员撤走之后，就必须要依靠自己的技术人员了，如果自己的技术人员水平比较高，对软件理解比较透还好一些，否则就会无从下手。”
　　
　　综上分析，刘华认为，好马配好鞍，面对快速发展的企业现状，选择一套与之相匹配的管理系统是明智之举。根据钱潮的信息化基础，刘华预测到了未来在新老系统切换时可能遇到的问题，他直言不讳的指出：“原有信息化基础不错，有利也有弊，让人喜忧参半。喜的是，良好的基础使用户在SAP系统实施过程中，对信息化的理解程度比较透彻，沟通效果相对顺畅;令人担忧的是，正因为有基础，不可避免会有用户对新老系统进行对比。”为了更好的调节这个矛盾，刘华决定在项目实施过程中基于SAP的基本架构做定制开发，进而打造出令用户满意的新系统。
　　
　　定制开发是必须
　　
　　“SAP软件虽然很先进，但不是很灵活，而量身定制的软件，最大的优势就是可以依据自己的习惯和需求，随心所欲地改动，所以说从无到有，在一张白纸上涂画反而更好办。但是目前我们必须要面临这样的现状，该怎么做呢?”刘华自问，“在原有信息系统运行一段时间后，用户肯定会存有自己对信息化的理解，很难改变他们依据原有的管理理念导致的系统操作习惯。我们会基于SAP架构做一些定制开发，让SAP结合一些企业本身的实际运作。为此我们结合以前的管理理念，做了一些SAP现有模块的开发，如原系统有一个报表很直观，SAP虽然也有这块功能，但不是很直观，那么我们就取其精华，将两者结合，既满足了以前的行为习惯，又丰富了现有SAP此模块的功能。”
　　
　　刘华坦言，IT永远是服务性的，这就要求CIO必须清楚了解用户的要求，努力调整他们的思维，对于那些比较固执的人的习惯，我们要基于SAP架构，做定制开发来满足，否则，即使再好的产品也会滞销。
　　
　　“在项目开发过程中，不是100%依靠计算机的，很多需求要与管理层面进行沟通，制定合理的方案。如果不具体问题具体分析，将原有系统的东西生搬硬套在SAP系统中，也不符合企业实施信息化提升管理的初衷。SAP就如同一艘航空母舰，世界500强企业有70%应用它，它肯定有优势在，但是如果结合企业管理需求和发展现状，会发现有很多地方要做调整，后台基本框架用SAP的东西很规范，但是前台还是要依据企业实际情况做些定制开发。”刘华总结。
　　
　　历时两年的SAP项目成功上线，对于刘华而言，不但具备了很强的项目实施经验，个人经验也得到了质的提升。从选型到实施，以及最后的项目推广，完整经历了整个流程，使他对企业信息化有了全局的认识。他感触颇深地谈到：“企业信息化建设是门综合学科，要想做出令人满意的项目，除了掌握精湛的IT技术之外，还要熟悉公司整个的运营。技术是死的，但是管理是活的，依据不同管理层次的需求，利用掌握的技术，帮助企业实现管理飞跃，是一个富有创造力的过程。这就如同玩积木，你可以凭借手中的积木搭出不同的造型。”
　　
　　项目推广之关键要素
　　
　　钱潮项目获得成功，表面看来是水到渠成，但纵观项目过程，必须强调以下几点因素，刘华认为：
　　
　　首先是“一把手工程。”钱潮自上而下的信息化推进方式满足了信息化作为“一把手工程”的要求，因此，在钱潮的ERP项目实施过程中，实施速度也快了很多。所以大型信息化项目的负责人应该是公司的高管，而不应该由IT部门牵头，一是力度不够，二是对业务了解的深度也不够，IT部门应该是在被领导告知业务模式的领导下，与实施公司做沟通，再结合企业的实际情况，做各方面的调整，之后给出合理的建议，达到更好的效果。
　　
　　其次，分步实施，逐步跟进。项目实施不能追求大而全，不能为了跟风，将SAP系统中所有好的系统都上，而是要分主次，分步实施，逐步跟进，先上与主营业务密切的核心模块，其他边缘模块可以逐渐上线。
　　
　　第三，要以点带面的理性推广。当时决定以钱潮本部作为一个试点，再去推广。做为万向集团的核心企业，钱潮的信息化基础好，管理底子厚，作为试点当之无愧。选择钱潮作为ERP项目试点推广，高压之下出高效，作为ERP项目一把手，他们主观意识的认可和推动，会使项目实施的阻力减少，会大大提高项目成功的几率。
　　
　　目前，钱潮对IT部门的定位是个服务性部门，这也决定了刘华所在的信息部的主要职能，“我们已经不是很被动地响应业务的需求，而是在和企业的发展战略进行互动。”
　　
　　IT建设也是个循序渐进的过程，刘华从最开始不了解业务，被业务部门牵着走，单纯的满足他们提出的各种局部需求，到目前，已经对每一个部门的组织架构和工作流程都了如指掌，能够提出合理建议，有力保障系统的顺利运行，将技术与管理达到一个完美融合。