| 摘要：企业CIO未来如何发展，半数以上的CIO投票给"成为企业真正的CIO：从容应对企业IT整体规划，有效支撑企业管理"，或许这不能代表所有CIO的心声，但确实是企业CIO的一个理想发展方向。CIO宋锐：信息化厚积薄发。 |
宋锐，全友家私CIO，来自海尔集团，拥有十年大型制造企业的信息化和管理咨询经验。"全友家私在信息化建设中与很多民营企业一样，基础较为薄弱，信息化的理解还处于萌芽时期，需要更多的耐心"。在谈及全友家私的信息化现状时他如是说。
众所周知，家私行业的发展，是由手工作坊式管理到机械自动化管理，再到现在的信息化管理；企业信息化是最先进的管理思想、管理方法、管理流程、管理工具的集合，信息化之于全友家私意义重大。
笔者整理了对宋锐的采访提纲，本想更进一步的最全友家私的信息化建设以及宋锐本身做更深入的了解，多次都约不到时间。了解后才知道这几天SAP的项目正要上线，完成日期是腊月28号，也就是过年前3天。虽然没有亲眼见到，但可以想象，作为新官上任不久的宋锐，此刻在全友里忙碌的身影。访谈内容如下：
记者：请您介绍一下公司信息化建设的发展史和现状，在这个过程中遇到了什么问题？
宋锐：本年度主导的信息化项目情况：1、MIP（市场信息平台）；2、ERP（SAP）项目建设和BPM项目等多个大型IT项目。
记者：我了解到，公司在09年6月份选型上了炎黄盈动的AWSBPM平台，您能谈谈为什么选择这个平台吗？您认为选择平台软件的标准是什么？
宋锐：选择这个平台很大的原因是实用、好用，企业不需要过于复杂的BPM系统，当企业流程管理变成IT系统在管理，就会一个问题凸显，BPM系统自身如何适应企业的快速调整与发展，AWSBPM简单实用，灵活调整，这是我看好的最重要的一个点；
如何管理好企业流程，从流程管理标准看，在企业的实际应用，我一般分为这样几个环节：流程标准创建、流程变更、流程发布、流程培训、流程审计和绩效监控、流程优化与改善，当然还有流程过程中产生的文档的管理，我个人认为能够很好支持上述管理就是BPM软件标准。
记者：在AWSBPM平台规划到实施过程中，您遇到过什么印象深刻的问题，是如何解决的？您上这个平台期望能达到什么目的？目前应用的成效如何？
宋锐：AWSBPM在实施过程中没有特别深刻的印象，因为太波澜不惊了，项目非常顺利，3个月时间我们完成了400多个流程的管理，使用人数超过1400多人，并能与内部消息服务、短信集成，有效提升了企业的效率，成效是非常明显的。
记者：公司今年的IT投资情况如何？有没有受到经济危机的影响？
宋锐：全友是一个很健康的企业，信息化对于全友来说意义重大，IT投资将匹配公司战略结合我们的信息化规划不断深入，在信息化领域将全友打造行业模范企业。
记者：现在CIO作为一个独立的职业经理人阶层逐步成熟，流动性也加大了。作为一个空降到全友家私的CIO，您有没有什么成功的经验和大家分享
宋锐：企业坚定不移的对于信息化的渴望和信念，这是一个CIO成功的基础，谈到空降，就要谈到CIO是摔死还是成功降落，摔死只有一个原因，降落地点和降落技术匹配不当，换言之，必须熟悉降落地点，使用合理的降落技术才可以成功降落。简单一句话：对企业文化的适应。
记者：很多CIO反映与业务部门和领导沟通IT比较困难，您在这方面有没有什么经验和大家分享？
宋锐：业务需求的沟通，就是要帮他解决问题，站在业务角度，而不是技术角度，CIO准确讲就是在技术也业务需求把握好一个度。如果是项目上的沟通，就是不要将信息化做的杀气腾腾的，更不能做得偃旗息鼓，这是沟通的基调，另外沟通是需要艺术，但是沟通的本质是达成意见的一致，要学会妥协。其次，CIO必须是两面派，部门内部你是管理和IT技术的集合体，出了部门跟业务部门沟通，你就必须导向业务，忘掉IT技术，这个两面派必须是有利于企业发展的，与规划与管控不冲突。
记者：您认为什么样的CIO才是合格的？做一个合格的CIO最困难的是什么？
宋锐：首要的是先管理好自己的队伍，有些时候CIO不妨参考一下成熟的服务型IT公司的组织结构。其次就是时刻思考我所做的事情在哪些方面是真的提升了企业的竞争力，信息化的规划在这段时间是否匹配了公司的战略，并不断修正；最后一条就是把表现的机会和成绩留给业务部门，这一条可能是比较难以做到的。
全友家私介绍：
成都全友家私有限公司坐落于成都市崇州工业集中发展区，是中国最大的集研发、生产、销售为一一体的大型家私民营企业集团。从1986年成立起，目前拥有20多个专业生产分厂，20多个驻外办事处，1000余家经销商以及2000多家专卖店。公司经营的产品种类丰富，包括板式家具、实木家具、沙发、餐桌椅、床垫、软床等，不仅在国内畅销，还出口欧美、东南亚等多个国家和地区。
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