无论在哪里，业界的CIO同行们都问我这样一个问题：IT部门是一个成本中心还是一个价值中心？你们到底是在花钱还是在对业务产生价值？
　　
　　近日英特尔公司中国区首席信息官（CIO）李克定（LiamKeating）先生，或许揭开英特尔IT部门神秘面纱的“冰山一角”。
　　
　　企业经营得好与坏，最关键的是能否做到“开源”和“节流”。如果说“开源”是生产和销售部门的事，那“节流”更多的责任就落在管理和IT部门的头上。说到英特尔的IT部门，不妨先来看一组数字，这样或许能给人以更直观的印象。
　　
　　据李克定介绍，2009年英特尔因持续采用服务器更新战略而规避的净成本达到了1200万美元，同时因数据中心虚拟化而规避的净成本达2900万美元。与此同时，由于采用视频会议等新技术，英特尔公司在2009年节省了1400万美元的差旅费和43156小时的差旅时间。在过去的两年，英特尔IT部门还将英特尔供应链的响应能力提高了300%，并使得设计计算交付流程的时间缩短了60%。
　　
　　虽然李克定谦虚地表示，IT部门仍然是英特尔公司的“成本中心”，但从上面的数字来看，英特尔IT部门远远超出了“节流”的范畴。可以毫不夸张地说，正是由于有一个技术过硬、设计超前的IT部门的存在，英特尔这个IT巨人才会变得更加高效。
　　
　　传统的成本中心竟然在创造商业价值
　　
　　“英特尔IT的一项解决方案帮助我们分析英特尔的全部材料支出，在2005〜2006年间节省了1亿多美元。”英特尔公司副总裁兼材料总监CraigC.Brown显然对IT部门的工作赞赏有加，事实上，在那创造的13亿美元商业价值里，有7.48亿美元是因为供应链的改善。
　　
　　英特尔公司IT战略规划经理RandyWilliams在接受《CIOINSIGHT》的邮件采访时指出：IT部门将所有的间接材料的采购工作都转移到了ERP系统中，该方案采用单一工具提供全球的采购报告和分析，这样就能让采购部门在全球范围内找到最好的选择。此外，IT部门还提供了集中的采购数据和分析能力，因此掌握了英特尔全球开支信息的98%。在陈子云的印象中，以前从接到客户的定单到业务部门做出正确的答复，其间耗时甚至会长达几天、几星期；而现在通过技术改进，对于某些特定产品，1个工作日内就可以对60％〜80%的客户请求给出明确的答复，是否能接单或达到客户的要求。
　　
　　在改善供应链之外，IT部门往往充当了英特尔的芯片推向市场之前的小白鼠。就像上文所介绍的，在一些产品设计方面，IT部门会从使用者的角度给设计者提供参考意见，以帮助其尽快地确定产品的功能或特点。另一方面，IT部门会现身说法地把自己的感受告诉OEM厂商或是其他企业的IT部门。这些行动会加快产品的上市和推广速度，在时间即金钱的时代这就意味着价值。
　　
　　创造商业价值和人们印象中IT部门的职能似乎相去甚远。事实上，在陈子云服务于英特尔公司的早些年间，英特尔的IT部门的角色定位与其他企业并无二致，整日忙于修理出故障的电脑，或是解答员工使用中的困惑。但是2002年启动的业务价值计划改变了这一切，IT部门开始逐步把所有的项目都用一个业务价值的框架来衡量，以此来决定哪些东西是应该做的，判断正在做的项目将来会对企业产生怎样的商业价值。至于不能产生商业价值的计划或项目，也许就不再推行。这项业务价值计划的核心就是希望通过为其母公司带来现金价值，让IT部门看清投资的方向及自己对英特尔的贡献。迄今为止，由此流程所管理的投资项目所产生的业务价值已超过55亿美元。
　　
　　最妙的是，这样的衡量实际上就等于告诉公司的决策者，IT部门并不仅仅是一个花钱的呼叫中心，而能够帮助公司产生不可低估的商业价值。其实就像缩短客户响应时间这样一个简单的改变，对整个公司的销售或者在市场上的竞争而言，就是一个很重要的武器。
　　
　　在外人的眼中，他们创造了商业价值，但是IT部门内部自己来看，实际上是使IT管理更有序、更系统、更条例化，同时也更有效。以前IT部门的技术人员总喜欢追逐新技术、新产品、新理念，往往会跟公司的业务大方向脱节。“现在我们往往会问自己说，我们做这样的事情到底对公司产生了什么样的价值？”陈子云说。
　　
　　但这项计划更大的作用在于让IT部门看到了自身发展的清晰的方向——在支持公司业务部门的运行之外，要能够成为英特尔的一股核心竞争力量。“这一点改变了我们整个IT部门思考问题的方法”，IT部门找到自己的价值在于能够不断地帮助公司增加竞争能力。“IT部门没有管理好的话，就是简单的不断消耗金钱的呼叫中心；但要是管理好的话，它就是一个强有力的武器，不但有助于产品的销售，甚至会提高公司的利润”。
　　
　　求助IT治理
　　
　　从成本中心到竞争利器，英特尔的IT部门是如何脱胎换的？2006年，伴随着整个公司的调整，IT部门的员工精简了14%，同时缩减了许多中层管理者。过去一个管理者大约管理4〜6名员工，现在则最少要管理8〜10名员工，甚至会达到12名员工。组织架构也发生了变化，以4个主要的功能部门与英特尔内部的业务伙伴直接对接，这个清晰的信号表明：所有IT部门的人员和资源都是按照业务部门的要求来安排的。而对于每一个功能部门而言，谁是客户、谁是合作伙伴、谁是可利用的资源，都变得非常清晰。
　　
　　但这些都只是些表面现象，IT部门自己很清楚，2006年对其影响最大的变革是，IT的决策和责任制的管辖模式进行了彻底的改革。CEO不再被IT部门定义为业务单位，而是客户，而那些业务单位的角色从客户变成了合作伙伴。这意味着什么呢？RandyWilliams称“此项变化有助于我们做出有利于整个英特尔的决策和投资，通过将CEO定位为我们的主要客户，IT部门在制定决策时会针对整个公司来考虑最佳方法，而不是针对每个独立的业务部门来定制大型解决方案。”陈子云对此的解读是“这其实是一个理念上的改变。CEO变成了决策人，而业务部门从决策人变成了合作伙伴。”
　　
　　对客户的要求应该100％地尽量满足。这意味着，如果IT部门将业务部门视为客户，那么从某种程度上来讲，所有的业务部门都可以对IT的一些策略造成很大的影响。但100％地按照各业务部门的要求来做，往往并不一定能达到将公司作为整体考虑时的最佳效果。陈子云提及原来销售部门和OEM厂商
　　
　　打交道时，往往希望IT部门能够提供该厂商的笔记本电脑以示对客户的亲近。这意味着英特尔内部就会有很多不同标准、品牌的电脑，IT部门的管理会变得很复杂而且低效。
　　
　　从成本中心到价值中心
　　
　　“在整个行业内，IT的角色正在从‘成本中心’向‘价值中心’转变。”英特尔副总裁兼首席信息官BianeBryant这样形容当前IT部门在企业中的现状。无疑，英特尔公司的IT部门走在了转型的前列。
　　
　　芯片设计和研发是英特尔的核心竞争力。英特尔IT部门与英特尔芯片设计团队紧密合作，利用高度可信赖计算环境，为英特尔芯片设计的所有阶段都提供支持。尽管芯片设计的复杂度越来越大，设计周期却越来越短，预算压力也在不断增加，这些都给英特尔提出了严峻的挑战。在2009年，英特尔IT部门开展了多项计划来降低成本、提高计算环境能效，同时支持芯片设计团队提高工作效率。
　　
　　IT部门不断调整设计流程、消除瓶颈以及根据需求为服务器分配任务来提高生产能力。截至2009年，英特尔减少了超过5%的浪费，节省了3000多万个小时CPU的使用。而其中每1%的下降会产生大约110万美元的净现值。IT部门还开发了有助于分析这些服务器利用率的工具，并找准机会来减少服务器总数量。为此，英特尔减少了大约4500台互动服务器，节省了250万美元的成本和3500万美元的功耗和散热成本。
　　
　　此外，英特尔的高性能计算（HPC）环境支持将电路版图发送流片前芯片光掩膜制成的高密度计算最终阶段。该HPC环境有助于英特尔将45纳米处理器交付时间从25天缩短至10天，并为英特尔带来4472万美元的价值。目前，英特尔已完成该环境第二代的开发来支持32纳米处理器。
　　
　　除了芯片设计领域，IT部门在管理英特尔的供应链、管理IT投资、改进决策制定，推动英特尔的可持续发展等方面都发挥了重要的作用。
　　
　　“在2010年，我们将继续专注于完成我们的战略任务：组建一支精力充沛的IT团队，提供出色的运营服务，提供有助于英特尔发展的商业解决方案，调整英特尔产品线，展示采用英特尔技术而获得的价值。为取得成功，我们必须继续与我们服务的事业部建立牢固的合作伙伴关系，了解客户的需求、战略和优先任务。”李克定强调。
　　
　　而对于中国区IT部门今年的工作，李克定表示会按照英特尔全球IT部门的要求和目标，做好四个方面的工作。同时把英特尔在IT运维方面的经验和成功案例，经过提炼后向更多的中国企业介绍和推广。

　　责任编辑：Cat蕊