2009年，瑞典政府道路管理局代理机构的原生产部门被改造成为一家独立的上市公司Svevia。三年后，埃米尔·达林被任命为该公司的首任CIO，然后就马上开始了大刀阔斧的重塑企业IT的工程。

　　达林通过从将2012至2015年间的IT运营开支削减25%开始，同时将IT人员总数增加了三倍。

　　改造项目涉及重新就所有的IT合同进行谈判，结束那些“糟糕的”合同，以及消除计算机系统。

　　“在我开始在Svevia供职以前，公司没有成本控制。”达林说。“有一套中央预算，但也不过40-50%是分散的预算，所以我需要集中进行成本控制和IT的管理。”

　　在此期间，不仅仅是Svevia公司的IT发生了转型——整个企业的企业文化也发生了改变，达林说。

　　“我们不得不开始考虑盈利能力。自2011以来，Svevia公司已经将员工总数从大约2800人裁员至2000人，同时还依然能够胜任很多工作。我们公司是瑞典最大的公路运营和维护企业。”他说。

　　达林认为，Svevia成为一家独立的私营公司是一个很好的举措。

　　他说：“当员工们的工作绩效没有以任何方式考评和衡量，而且每年一月一号都会有固定的涨薪时，就没有动力为企业的盈利能力而努力工作了。在这种情况下，员工们在花企业的钱时不会像是花他们自己的钱那样精打细算。”

　　据达林介绍，Svevia公司的IT转型改造并不是一项艰巨的任务。“我全力支持我们的CEO，而企业大部分管理团队也都看到了改革的必要性，”他说。

　　达林表示，该公司的一位新的首席财务官(CFO)与他是同一天开始走马上任的，并且给了他很好的支持，但仍然花费了一段时间来削减IT成本。

　　“我们设法说‘如果你不从事IT工作，你就不会了解具体的IT成本’，然后泄漏的地方就很明显的暴露出来了。”他说。

　　“他们在全国各地有多打120多个部门。而这些部门都以为自己是独特的——在Jönköping的运营方式与Jönköping大有不同，所以这些部门都希望有不同的IT系统。”

　　达林一直在努力使Svevia公司的不同部门简化其流程。他说：“我们有一个口头禅‘同样的要求，同样的解决方案’。不同的业务领域并没有那么不同，他们并不需要如此众多不同的流程来完成相同的任务。”

　　该公司的首席执行官表示说，他希望要有一个“IT专政”，这是一个很大的帮助。达林说：“他的意思是一切IT需求应该来源于业务部门，但最终则要由CIO来做出什么解决方案是能够最佳需求匹配的决定，我们现有的资金需要满足未来的需求。”

　　达林希望他的IT部门能够在企业承担其经纪人的角色，为各个业务部门提供所有类型的服务。“重要的是，我们需要保证解决方案将能够在未来三年的时间内仍然运作良好，以便确保企业无需花费太多的时间和金钱在五年后将其替换成新的解决方案。业务部门通常对于未来的技术发展趋势是没有头绪的。而我们则必须要成为这方面的专家。”

　　另一项耗时的任务是雇用达林所需要IT人员。“今天我们有20名IT工作人员，加上10个顾问。而当我刚刚开始担任IT部门负责人时，我们IT部门仅仅只有七个人。”

　　在2009年，Svevia公司的一切IT任务都采用的是外包，但是这并没有带来多大实际的效用，达林说。 “在我于2012年开始接任IT部门前，IT部门在企业管理层团队中没有任何代言人。”

　　达林很快乐的svevia的转变了。他认为成功的一个重要部分是他在董事会上获得部门经理的能力。“我一直在努力的在。这是非常重要的，让他们看到什么是在它为他们当我带走他们的人员和他们的预算。”

　　达林对于Svevia选择的IT改造转型的方式非常满意。他认为，成功的部分原因在于他能够邀请到各个业务部门经理的参与。“我已经在我的言辞方面花了功夫。这是为了让他们看到IT转型改造过程到底是怎么样的、而让他们了解相关的IT人员和IT预算到底用在了那些方面也都是非常重要的。”

　　不断发展的通信和协作是达林的一项重要任务。“如果是一个集中过程，导致分散的操作是必要的。我们只能去了解在我们没有IT人员协作的领域发生了什么。”

　　达林认为，与业务部门合作经营及协同的重要性将继续增长。“会有越来越多的综合性的业务。我们已经让IT不再被看作是一个支持性的功能了。我们曾经是的，但在2015年，我们将是业务创新和变革驱动的一部分。”

　　Svevia公司的主要目标是长期的价值增长，符合或超过市场其他对手，据达林介绍。要做到这一点，该公司有四项总体战略：专业化、商业文化、运营效率和客户的拥戴。

　　“IT映射的所有举措到这些战略和优先考虑的事项。如果我们把经营效益作为一个例子，我们实现了订单管理移动化，这样你就可以在外地，而不是在你的办公桌上收到的订单了。”

　　其他重要项目的客户包括通过一个新的网页和社交媒体与用户的互动;采购数据通信和语音通信;转移到在线存储;改进采购过程;推动移动化的合作;以及更换人力资源(HR)系统，并转变人力资源流程。

　　“我最大的挑战是IT预算不如预期那样有弹性。我努力尝试映射到预期的条件——我们三年前实现的刚性成本控制确实有帮助。这让大家思考更深入，而不是仅仅去想到的第一个解决方案就行了。”达林说。

　　责任编辑：余芯