在信息中心主任的眼中，核心的能力往往是掌握IT 领域丰富的新技术和解决IT 技术问题，这个是区别于业务领导的独特优势。然而随着IT 技术领域爆炸式的发展，信息中心主任发现，即使每天都花很多精力去学习，也常难以全面跟上技术前沿，只能在少量的领域钻得较深。信息中心主任传统的IT 领域技术优势丧失得太快，甚至在一些领域都不如爱好这个领域的业务领导，这条职业生存与发展之路逐渐变得不可行。另外，随着信息化的推进，企业越来越意识到，信息化不是纯粹的IT 技术问题，甚至在管理信息化领域的IT 技术问题也只是小问题，完全可以借助外力搞定，而管理思想引入、组织流程变革、绩效体系调整和变革过程管理才是管理信息化领域最大的问题，而对于这些问题，缺乏有力的领导者。

　　业务领导往往对IT 知识欠缺、忙于业务工作而缺乏领导管理信息化工作的能力和精力，信息化建设往往无法完成，或者完成后，在运维过程中，当业务变化后对信息系统的调整不到位而使得系统逐渐变成僵尸系统。业务领导之外的另一个角色，则为信息中心主任，苦于业务梳理不清导致需求含糊、上线过程缺乏推动、运维过程缺乏对系统的适应性调整，而导致自身常常处于高管眼中不深扎业务实现的浮萍、业务领导眼中的信息化不作为的尴尬地位。

　　在上述两大背景下，信息中心主任需要从以下两个方面发力，实现向 CIO 的转型。一方面承担起信息化业务的领导者角色而非IT 技术的领导者角色，研究战略，深扎业务，协调业务部门、信息中心和IT 公司三者的关系(如果协调不了则需要借助高管资源推进)，沟通上下左右，使IT 技术真正在细节上与业务结合，发挥IT 威力，展现自身价值。另一方面，信息中心主任应当把主要精力放在梳理业务问题、结合公司战略提炼目标要求、寻找解决方案、推进项目实施、组织运维调整方面，而放弃深扎IT 技术的追踪苦海，把纯粹的技术问题交给社会上的专业化公司去解决。如果这个转型成功，则公司战略问题的讨论、业务问题的解决、协调多方关系实现业务目标中就有了你的身影，而你的真实身份，则不再是信息中心主任，而是CIO。

　　如何把IT 技术问题交给社会上的专业化IT 公司解决?在传统的信息化思路中，比如企业要做服务器虚拟化、要建机房，那么信息中心主任则会组织IT 工程师与社会上多家做该类业务的公司进行深入交流，考察多家应用企业的业绩，从而对实际可以达到的效果有客观的判断，进而界定自身具体目标，综合各家方案优点形成招标要求。在此过程中，极易将过多的精力花费在具体技术细节的调查和判断上，从而忘记自身为何要上这个项目、要解决什么问题、实现后会带来哪些变化和新问题、现有条件有无不能适应的方面，而这些问题则很容易使原本的计划落空、使投资掉入黑洞。如果这个项目是公司不熟悉信息化又拥有决策权的高管被IT 公司言过其实的说法所感染，被他们举重若轻的说辞所说服，被说得头脑发热、匆忙决策、仓促上阵，最后花钱买回无法达到预期效果的信息系统而后悔不已，那么信息中心主任就更加悲惨了。

　　如何从这个黑洞中跳出来，保证达到预期业务目标的项目成功率大幅提高?那就只能请真正专业的乙方提供整体解决方案，系统地考虑技术问题、集成问题、服务问题、融资问题、日常管理问题和报废处理问题等，甲方只提最终的效果目标，通过租赁方式，大幅提升投资的效率。按此思路，甲方欢迎的IT 公司只是运营商，而集成商、制造商、关系型小公司均被藏在云端。

　　这种模式看起来似乎对乙方不太公平，乙方最大的困惑，是甲方中途如果变卦，会导致投入无法收回，所以需要乙方有效地平衡收益与风险。一是对甲方的诚信、实力要进行评估，不向不诚信、经营状况差的客户提供租赁服务;二是成本回收周期不要太长，避免夜长梦多。在私有云阶段，客户要求设备放在自己可控机房中，而进入公有云阶段后，则用户不再关注设备放在什么地方，只要求功能和效果。

　　对双方而言，通过以租代建，只要使用得当，是都有好处的。对承租方(即甲方)而言，一是可以有效地降低投资风险，只有达到乙方描述的功能效果才会付费，无须担心考虑不周引起投资失败，只要设备存放于自己可控的机房，保密性就没有降低;二是对企业现金流调节有帮助，只需投入少量资金就可以启动一个大项目，因此可以把原来不能启动的项目启动起来，或者把其余资金用于主业，从而创造更大的价值，虽然要支付租金，但有可能比自己融资成本更低;三是轻资产结构，流动性好，一旦遇到市场变化、产品升级等剧变，不致于损失很多，转型代价较小;四是发挥出租方(乙方)IT 专业优势，CIO 们精力不致于分散过多，可以投入最有价值的环节上，增值部分较大;五是乙方可以挖掘闲置资源或低成本资源，比如电信运营商的集采价要远好于一般IT公司，即使加上利润也可能比用户自己购买便宜;六是一旦出现技术问题、集成问题等，责任很好界定，因为甲方只要结果，其他的问题责任都是乙方的，从而避免多家乙方提供不同产品时的扯皮;七是系统的日常管理归乙方，有利于借助最合理的技术人员组合进行服务，其管理使用效果要好于甲方自行管理，因为甲方并不专业，且责任心未必比乙方强;八是租赁对品牌的敏感程度要求不高，只要功能达到要求，客户并不要求必须是一流的品牌，这就会给优秀的国产品牌带来发展机会，同样会给甲方带来更好的性价比，而且还会因为支持了国产化而受到政策扶持及表扬，而太差品牌的产品，出租方也不敢采用，以免造成损失。

　　对出租方(乙方)而言，以租代建既然要承担比集成商更大的风险，自然也有更大的好处。一是订单的额度和利润大幅提升，因为项目所需的设备采购、集成安装、增值服务、日常运营、融资和旧设备回收等全面打包交给一家，目前的情况是交给多家，此项增长可以抵消或者缓解市场回落、订单数量减少所带来的订单额减少问题;二是由于甲方要求的是功能、性能，因此设备采用什么品牌型号、如何配置设备、安装调试、长期服务、融资、回收等，均由乙方自行决定，可以发挥自身优势和潜在资源，因此利润空间会大幅增加，降低价格后应对仅能满足部分需求的各类IT 公司将游刃有余;三是融资本身可以创造收益，但前提是要有好的融资渠道，这是形成企业竞争力的一个重要方面;四是由于融资的存在，所以甲方只有少量资金的项目也可以启动(这个原本是启动不了的)，把原本有竞争力但不能融资的竞争对手排除在外，价格大战不至于到惨烈的地步，也就保护了足够的利润;五是乙方可以把自身打造成为专业的外包承接商，大量启动服务市场，在自身的转型中获得新的订单，并把各家资源进行统盘管理、高效开发，专业化管理、快速响应客户的需要，并保持低成本，避免因客户不专业而造成的各种浪费。

　　以租代建，随需应变，使客户更为方便灵活、更低综合成本和更快的响应速度，同时会鼓励客户积极采用这种方式。有想法、有能力转型的IT 公司，将会快速建立新的核心竞争能力，获得更大更多的订单，进入蓝海。未能转型的公司面对的将不再是一次采购的普通客户，而是转型后精通IT、频繁采购的客户，其专业性和议价能力将不可同日而语，也将会导致未转型的IT 公司加速进入红海。角色的升级，是所有企业都面临的问题，但成功者永远只是少数，机会钟情于有准备的头脑，也钟情于有实力转型的企业，而转型正好应了那句话“不转等死，转了有可能找死”。

　　以租代建，随需应变，是信息中心主任走出过多精力用于追踪IT最新技术的苦海、升级到高附加值的信息化领导者角色、掌握信息化主动权的重要环节。把纯粹的IT 技术性业务外包给最专业的公司，而集中精力发挥最具价值的三方桥梁纽带作用，推进甚至引导企业管理变革，则成功地实现向CIO 的实质性转型。

　　责任编辑：余芯