称职优秀的企业CIO们往往花较少的时间在技术部门，反而会将更多的时间用在于企业内的其它业务部门的沟通和互动方面。

　　但是，这种身份的过渡转变对于某些IT主管而言，可能会是一个相当棘手的挑战，他们必须确保企业有充足的人才储备，来负责和执行企业的日常运营管理。

　　而坏消息则是：根据Gartner的调研数据显示，企业内部人才的缺乏阻碍了CIO们实现自己的目标。有业内分析师的研究表明，有22%的IT领导者认为持续的技术差距是妨碍他们取得成功的关键因素。

　　因此，在努力提升自己，已晋升到更适合自身发展的更合适的职位的同时，CIO们要如何才能让企业内部的员工们各尽其用的发挥自己的特长;而供应商合作伙伴在向企业用户交付服务的过程中，又应该扮演怎样的角色呢?

　　为此，我们专门采访了一些业界的专家，请他们为广大的正在寻求实现放手大胆的运营IT的同时，还能够为其所在的企业的业务部门带来更多战略性的企业IT领导者们提供一些最佳实践方面的建议。

　　1、寻找具有自我激励精神的业务带头者

　　专业制造商梅西埃·道蒂(Messier-Dowty)公司的区域经理Doug May，倾向于确保他的团队对于自身的职位角色和职责都有清晰的概念。他在他的办公室的墙上有一块大白板，他习惯于在这块大白板醒目的写明需要注意的优先处理项目，个别管理任务，并标明了任务的待完成日期。

　　可能和他的团队每周举行一次项目会议以确保目标和目标被理解。 May和他的团队每周都会举行的项目会议，以确保团队成员对于项目进展情况和目标的充分理解。

　　“这一切都是关于项目相关需求的明确清晰的交流和沟通。”May说。“这种对项目需求的清晰明确的沟通对于项目的赞助发起人同样重要。有时候，我们需要将这些需求反馈给企业的高层领导班子团队，让他们知道由于某些资源的缺乏，我们可能无法按时完成一个项目。”

　　好的信息有助于提供帮助，他补充说。关键绩效指标可以证明哪些项目是优先事项，这些事项将需要额外的资源。当涉及到选拔来做企业内部最优秀的人才时，May表示说，IT专业人士秉承正确的态度是至关重要的。

　　“我一直寻找哪些喜欢自我激励的业务带头人。”他说。 “我喜欢那些在业务中能够起带头作用的人，因为我自己则需要深入到各个业务部门，并根据这些业务部门所提出的相关需求提供必要的意见和建议。而当涉及到我信任的副手，我有四个非常得力的团队领导。这些人希望能通过使用重大的技术，来帮助我们企业的业务部门创造出不同的经营业绩。”

　　2、让IT工作人员直接与业务部门的同事工作

　　Jaeger公司的首席信息官凯西·麦凯布确信，在企业的IT工作人员与业务功能之间有着密切的关系。她已经在企业内部建立了路线图会议，在该会议上，来自该公司技术团队的成员将与整个公司各个部门的管理人员碰面，以了解并满足他们的IT需求。

　　这些会议为她信赖的IT团队的同事们提供了一个了解业务部门同事的事务优先级的机会。其结果是为具有高优先级事务的个别业务部门的打造了一个IT需求直接处理的管道。而这种让IT团队与业务团队形成密切交织关系的方式是麦凯布通过自身的经验所获取的相当宝贵的一课。

　　她指出，这一宝贵的经验是从她之前在巴宝莉供职担任IT领导职务期间所学到的。麦凯布说，企业对于客户管理的关注让她认识到一个IT项目管道所蕴含的潜在的商业利益。

　　通过让IT部门直接与其他的业务部门互动，企业的技术部门得以开始把重点资源放在重要举措方面，真正为最终用户创造不同的价值。

　　“巴宝莉是真正站在了推动企业内部各部门广泛参与方面的最前沿。”她说。 “当我在2010年加入该公司时，他们彼时正在为将IT部门与其他业务部门之间设置一个客户经理层。这些客户经理是典型的在其各自所属的领域内具有特殊技能的人才。在我看来，这些专业人才的客户经理职位是围绕着面向客户的技术和直接为任何客户提供服务而设置的。

　　“我们让相关的技术专家专门负责特定的领域，例如，供应链和产品领域。但是我们是要求这些技术专家作为一个团队成员，与其所服务的业务部门一起工作，并将业务部门的技术需求带回到了IT团队，进而提供解决方案来帮助解决这些业务挑战。”

　　3、关注企业核心项目的内部人才

　　First Utility公司的CIO比尔·威尔金斯说，随着所属企业经营成熟度的改变，企业IT领导者的关注领域也会发生变化。“当您企业还只是一家小公司时，您会更倾向于增强更高程度的聚焦和控制。”他说。

　　“其中一个最难吸取教训的是招募优秀的人才，并赋予他们自由发挥才能的空间。对于任何正处在业务高速增长阶段的经理人而言，这通常是他们最难持续做到的事情。因为如果您无法雇用大量的员工，业务就难以形成规模，但是，如果不授予员工们从事自己觉得有趣的事情的权限，他们就不会始终一直待在同一家公司。”

　　一种应对策略是在企业外部聘请专家进行协助。 “如果您相信您作为一名CIO或者作为一个IT团队，能够胜任固定的工作量，那么您需要非常仔细地考虑清楚您需要把您的注意力焦点放在哪里。”他说。

　　而关于企业的合作伙伴关系的决定，威尔金斯说，应该是根据项目是否是企业的核心目标来作出决策。 “您需要的考虑的是，您所想要创建或购买的平台或服务是否能够为您企业真正带来竞争优势。”他说。

　　“如果所提出的技术不是核心，而且其他人则能够提供更多的专业知识，那么在您企业组织之外寻求解决方案便是有意义的。如果您认为系统是企业的一部分，而您通过该系统能够真正为客户增加价值，那么您就需要拥有该系统资产。拥有该系统资产意味着您获得了速度和敏捷性，并能够根据业务需求来决定是否修改您的方法。”

　　4、选择适合您企业内在文化的外部合作伙伴

　　中国工商银行标准银行的IT基础设施和运营全球主管Rob Threadgold表示说，他所在的企业组织致力于将大量时间用于对市场的研究方面，并呼吁世界上一些最大的分析公司的帮助。然而，他并不迷恋大型IT供应商的建议，他认为，他们的这些建议往往都伴随着高昂的服务价格。

　　Threadgold通常会寻求与那些看起来与自己的企业规模相当的外部供应商进行合作。与这些合作伙伴采用其所熟悉的做法，他说，有助于建立强有力的伙伴关系。Threadgold也乐于接受新的思想。

　　“我更喜欢与小公司和初创公司合作，”他说。“如果您与更专业的供应商合作，您企业会有一个很好的机会将代表他们的收入流的一个重要部分。您会得到他们的高级管理团队的更好的访问。而当您需要与他们沟通交流时，您会有很好的时间选择。”

　　作为一个例子，Threadgold列举了他所在企业最近完成的一项IT服务管理程序交易。在与一系列大牌供应商沟通后，他选择了与一家私人拥有的美国软件公司Cherwell合作，该公司刚刚开始拓展其在英国的业务。 “我喜欢这家合作伙伴的工作氛围;我觉得我收到了他们广泛的注意。”他说。

　　5、选择一家能够坚决主张、并提出理由证明他们的案例的合作伙伴

　　ING比利时的董事总经理兼首席信息官约翰·克斯坦斯承认，优秀的供应商将花费时间和精力来了解您企业的业务所面临的痛点，但他也坦言：“他们都声称自己做到了这一点。”

　　他继续说：“您企业与这些供应商会有一个很长的谈判时间，然后您会惊讶于接下来发生的事情。在日常的基础运维工作中，您需要能够信任您企业IT 部门的工作人员，以及来自供应商一方的为您企业工作的相关人员代表。这是关于双方建立有效的合作关系。”

　　克斯坦斯说，他并没有制定相关服务需求的清单。但是，他知道在与供应商一起工作数周之后，他能够检验供应商的服务是否如同他们在谈判阶段声称的那样周到。

　　“衡量供应商的优势的一个好方法便是把重点放在您的论点的质量上。”他说。 “每一段关系都会有其跌宕起伏。而重要的是，在与供应商争论期间，务必要提出无可辩驳的论点。而合作关系的成功则归结于双方共同努力打造并建立的高质量的合作伙伴关系。”

　　6、衡量供应商绩效并给予反馈

　　ABN Amro公司的前任CIO Geert Ensing表示说，与供应商良好的合同的重点在于实现真正的商业价值，而不是简单的操作因素。充分利用与供应商的合作伙伴关系，双方都必须有一个应联系什么样的第三方以便提供更广泛的企业组织目标清晰的概念。

　　“真正良好的合作伙伴关系是基于互相信任和足够的透明度的，包括下一个大事件发生的开放公开性，”Ensing说。“最好的合同会始终锁在抽屉里，而企业的CIO不需要每月都拿出来逐字逐句进行参考。”

　　但想要达到这一点远远没有那么简单。然而，Ensing认为，CIO们可以给他们的供应商尽可能多的反馈，这样或将使得自己企业处于更有利的地位。 “我们现在正处在这样一个点上，IT领导者和他们的CXO级别的同事需要与外部各方更多的分享他们的商业战略。”

　　在许多情况下，传统的关键绩效指标——如服务级别目标，可能已经无法奏效了。通过检测及其他专业工具进行的软件测量需要有一个持续的过程。Ensing说，这样的分析应被看作是一个试图推动企业IT部门在内部和外部持续改进的努力的一部分。

　　“如果您不能衡量供应商的绩效，您就无法管理您的供应商。企业CIO们需要确保他们在获得服务的基础上，并获得对于这些服务的一个持续的改进。比如，您企业需要知道，系统是否增加了价值，以及其为贵公司的业务所带来的收益是否存在相对滞后。”

　　但是他还补充了如下警告：“不要被您企业自己的数据所淹没。选择一些您认为对贵公司业务至关重要的关键领域。确保对于面向未来的任何的改进措施都有很好理解，同时包括对于其它业务部门以及供应商的变化的理解，了解成本的变化将如何被吸收。”

　　责任编辑：余芯