2016年4月22日，第二届中国SaaS产业峰会在北京召开。峰会现场，来自于全国千余家SaaS行业各类企业1200人共聚一堂，分享了企业级用户、产业界的干货趋势话题。专注的眼神、重磅的调研报告、务实的分析内容，成为这届峰会的亮点所在。

北森云计算 CEO 纪伟国

　　现场，来自北森云计算的CEO纪伟国发表了《客户成功才是王道——SaaS企业客户成功体系如何从务虚到落实》的主题演讲。我们在现场第一时间记录了他的观点：

　　今天讲三点，第一个回顾一下2015年，我感觉2015年的SaaS以惊人的速度，一年的时间大家都搞明白SaaS，我觉得已经没有秘密了，第二个大家老喜欢说的关于SaaS的几个公式。大家在公式上可能会犯错误，讲一讲自己的企业和感受。第三个讲关于北森的客户成功体系，我们是怎么去做的。

　　去年的时间当时北森就邀请到讲，其实当时还是比较因为当时还是比较忧郁的。因为北森我们是从免费，小客户、大客户一步一步走上来的，所以我们知道这里面的坑。我们就不太敢讲，最后没有办法我们说算了吧，讲我们自己的东西，讲我们自己的看法，这个东西无关对错，就是我们自己的感受。

　　这是当时我们讲的一个模型，你给客户提供越高价值的产品，越复杂的产品，可以收越高的价格。第二个你能让自己选择一个用很简单的产品提供一个比较低的价格，做小客户的市场，这是两个取向，运作的方式和方法完全不一样。

　　左上角这个我们也尝试过，说能够做一个很简单的产品带给客户的商业价值非常巨大。我们确实做了一个，我们从100万的成本快速降到10万块钱，但是大约半年以后就出现了问题，一年以后就变成了红海。我们从去年讲完了以后，有好多人质疑，后来慢慢的有很多人觉得这样做是对的。到最近我看到其实有好多VC或者是一些分析师都写文章公开支持大客户的模式。我们有点蒙，搞不清楚怎么回事，但是这个确实是我们的看法，我们这样走过来的。我们走过来以后我们也想到很多怎么做大客户的时候保持公司健康的运营。

　　这个公式大家可能都看到过，我们一直在研究这个事情，一直在摆弄这几个数字。因为2015年SaaS我自己最大的体会就是已经没有秘密了，大家几乎在一年内走过了北森六年走的路，我觉得已经没有什么大家不知道的了。我觉得这个公式大家没有完全理解，

　　这里头可能有坑，这个坑是什么呢，举个例子，在座的大部分可能是SaaS公司。你如果买一个CR系统，在座的所有人其实需求各不相同。有的面临中大型客户，对你而言销售端的控制非常重要。有的可能跟你激烈的竞争，对你而言如何分析竞争对手，如何在你的销售过程找到你市场的份额就很重要，你的需求完全不同。我们就需要给你提供一个解决方案去解决你现在面临的问题。

　　我们在做的时候发现流失率LTV，针对一些市场这个公式是死的市场，是改变不了的。如果是小客户的市场，如果我们是一个稍微复杂一点的，但是对这个规模的读卡器，你的流失率在30%左右，通过率是70%上下。ACV这个公式已经被锁死了，动不了，因为你的CEP主要的来源不是市场的成本，而是销售成本。如果不是面对面销售，你的流失率是20%左右，如果做得比较好的话，

　　我们在做的时候发现流失率LTV，针对一些市场这个公式是死的市场，是改变不了的。如果是小客户的市场，如果我们是一个稍微复杂一点的，但是对这个规模的读卡器，你的流失率在30%左右，通过率是70%上下。ACV这个公式已经被锁死了，动不了，因为你的CEP主要的来源不是市场的成本，而是销售成本。如果不是面对面销售，你的流失率是20%左右。第二CET的成分，随着品牌，我早期投资越大我的CET就可以降下来，其实你降不下来，因为你仍然需要销售去提供解决方案。

　　卖20万的销售可能需要拿到40万的薪酬，如果只是一个电话销售，可能只需要付4000块钱一个月，或者是四万块钱的年薪。

　　第二个如果做小微客户，每年倒闭的客户都超过20%，倒闭的公司超过20%。你怎么把流失率降到1，真的降不下来。

　　这个公式怎么去用呢，我们自己在用的过程中并不是看今天的数字，这个数字对你来说没有意义，因为它是变化的。流失率可以从40%35%但是它无法发生根本的变化。当你定准了你的目标市场和客户，你就要知道在你的市场和产品里你目前做到很好的情况下你的流失率会到什么程度，你需要支付多高的CEC。你能做到多高的ACV，你能判断你这个商业模式能不能走得下去。

　　产品和定位的客户拿出来，我大约能估出来这个数字来。为什么要估呢，如果你这个数字估不好，在早期产生了很高的CEC。你要知道可能你现在做的所有事情都是赔钱的，只是你自己看不到而已。

　　因为SaaS的模式是把你的收入后延了，你并不清楚你未来能不能收到这笔钱，如果收不不到的话你早期的投资是收不回来的。

　　如果有 一千万的收入，三千万的流失，你想实现50%的增长你需要做800万的收入。到一个亿收入的时候，你还想实现50%的增长你还要做8000万的新客户。这个时候你的压力就会变得无比之大，因为这样的话你的增长曲线就迅速的放缓。如果你不能把流失率在早期快速降下来，随着规模增大，很快就会有天花板，这是这里头隐藏的一个很大很大的问题。

　　所以我们一直都在摆弄这个公式，因为今天现在你就是亏损的，但是你跟你的流失率和支付的成本，你现在的客户是赚到钱还是没有赚的。

　　这是我们看到的里面的秘密，希望大家在这一点上不要犯很大的错误。

　　当我们知道这个秘密以后，我们在最近这几年一直在做的一件事情就是构建北森自己的客户成功体系。因为我们看明白这个公式，我们就真的明白了，其实去谈一个新客户对你来讲没有太大的价值，把客户留在这里才有意义。

　　如果想把客户永久地留在你的平台上，这个事情会变得很挑战。所以我们那个时候开始构建我们的客户成功团队，我们在2012年开始做，直到现在我们走过几年的时间，今天在这里跟大家分享我们在做客户成功体系的时候我们几个关键的收获。

　　第一个，我们在做的第一年我们成立了客户成功团队。我们客户成功团队就开始客户成功了，第一年完了以后，大家说老板好像没啥大用。当时我说我们再试一年，我们2013年完了以后，大家又说还是没啥大用，感觉跟客服没什么差别。但是我们说我们再试一线，我们2013年走完了以后那个时候我突然发现，最终CSM没有发挥价值，CSM的客户成功经历，是因为一开始实施就没有实施到位。也就是说我们刚才讲的客户买你一个产品，是因为他存在一个业务挑战。他希望买你的产品解决他的问题，如果你在第一步的实施没有实施到位再好的客户成功经历在后面也扭转不了这个格局。

　　这个时候我们说OK，那我们就把实施做得很好，我们开始往前走了一步。开始把实施的周期拉长，招更多的实施顾问，收更好的实施费用。我们在这个过程中又做了一年，这个CSM还是有用的。这个时候我们又发现一个问题，如果销售一开始卖错了，实施上也没用，CSM也没用。什么叫销售卖错了，因为我们碰到好几个客户就是客户不知道那是个什么，销售也不知道这是什么。两个达成一个十几万的交易，这个真的是可以做到的。但是后面没有人把这个客户留在这里，这个时候我们意识到如果讲客户成功，销售首先要卖对，销售要找到业务挑战是什么，并且去解决这个问题。

　　所以我们又往前走了一步我们说销售有客户成功。那个时候我们就明白了，其实客户成功并不是建立客户成功团队的事情，而是整个公司都要以客户成功作为基础的价值观和理念。包括在做产品的时候，包括你寻找一个销售线索的时候，所有的动作都要看到客户为什么买这个产品，他希望解决什么业务上的问题，你的产品要解决掉，如果解决掉我们做这个生意，如果解决不了放弃这个生意。

　　我们在今年的年会，整个年会所有都是在谈北森客户成功的价值观和理念，我们用了三年的时间把整个客户成功的思想根植到每一个人。我觉得这个才是真正最难的事情。

　　我自己在这个事情里很大的一个体会是什么呢，就是我们早期希望公司能够很快增长的时候，你每天都想着怎么飞起来，其实所有的员工都在跟你想怎么去飞起来。等到你想客户成功的时候，你发现所有用户都在想我们如何能够帮到客户。我发现无论是做产品的方法，还是实施的方法论都没有发生特别根本的变化，但是结构变了。比如说我们同样去访谈一个客户，同样是敏捷开发，但是有客户成功思想和没有，最后达到了完全不一样的结论。

　　这个是我觉得对我们而言是一个额外的收获，所以这样的话我觉得这是我们最终把客户成功做到这个点的原因。这件事情上有很大的挑战，比如说我在昨天还跟一个销售顾问聊一个客户。这个客户已经买了我们的产品，我们实施工程师去看以后，说这个项目要停下来，说我们有几个点是有风险的。我们这几个点可能帮不到我们的客户，他就跟客户确认了，客户说这个点没有问题。但是实施顾问说客户说没有问题，但是我们还认为这有问题，所以当时我们就面临着这个客户做还是不做。客户那边就着急了，客户说没见你们这样的，合同签完款都收了你要退款，说做不了。这是真实发生的事情，销售做的已经走很大一步，因为销售顾问说在这件事情上我们尊重实施顾问的判断。他可以放弃自己的销售收入，他把客户成功放在第一位上。这是到目前我们做到了这一步，当然我觉得做得还不够，希望能做到的是在销售顾问签合同之前他就能判断我们能不能帮客户成功，这个还有很长的路要走。

　　我们第二个收获是说你卖的产品到任何客户那里，会发现客户都会给你提一堆的功能。我们也掉到这个坑里了，前几天我看到一个客户，这是一个非常非常大的客户，他要了一个非常有意思的功能，我们给他做了。作了以后我们觉得很棒了，实现了，我们还到处吹做得很好。他去我们公司，我们跟他聊一下他使用的怎么样，他说你这个功能根本没什么用，当时我就蒙了，我说不是你要的吗。出来以后我搞产品经理，怎么设计的，他没用起来，后来发现产品设计没有问题，是他用错了。这个过程中我们慢慢的感受到其实，客户买你的产品是希望解决业务问题。产品上有这个功能并不意味着就能解决那个业务问题。

　　我们如何让客户解决业务问题呢，就是要提供最佳实践，而且我们要慢慢形成自己的理念。是什么意思了，购买你产品的那个人之间的关系可以不是那么融洽不是那么happy的。但是如果能解决他背后的业务困境就一切OK。如果没有解决他的业务困境，你跟他关系再好，等到问题出现的那一刹那，你们什么业务关系通通都没了。

　　还有一个客户，这个客户当时买了我们的产品，当时校招马上开始的时候，他那个问题如果解决不了，他的校招就面临巨大的困境，他用了一个北森的产品，还用了一个国外的产品，用一个接口接到了一起，那个老外的产品在印度，他知道他们搞老外搞不动。我们当时通了几轮电话，我们最终还是决定冒一把风险把客户改一个技术的底层的设计帮他解决那个问题，我们真的帮他解决了。

　　我自己特别大的一个感受，一开始你到客户那里，客户对题简直是没有训你也差不多了。当你给他解决之后，客户所有的态度180度大转弯，绝对是那样的，你就是他最亲的朋友。

　　所以这个时候我们意识你要做的是解决客户的问题，其它的东西并不重要。所以我们也形成了我们自己的一整套的关于我们自己客户成功的理念，就是要让客户最佳实践而不是交付。传统的是以交付为导向的，你拿到一个项目，实施开发，开发完，然后项目结束，无论是吃饭、喝酒，争取在项目交接的单子上签字，最后收到位宽，这是传统的做法。

　　我们这里，我们第一年实施完了，签完字实话说蜜月刚刚结束，后面还有很长时间的婚姻期。我们就意识到，如果我们所有的目标不能聚焦于客户成功的话，最后我们会很惨。所以我们就开始建立最佳实践。

　　正大也是我们的客户，早年他要该一个功能，什么功能呢，我要一个全国的人才库查重合并，那个功能真的做不了。我们就去找客户聊说为什么要做这个，说我们招不到人，为什么招不到人，因为他们要进入冷链的行业，是大行业，大家又不同，他那个人才招不着。这个时候我们给他推荐的最佳实践就是如何通过内部实践来招人。我们帮他导入了关于如何做内部推荐的整个的最佳实践，帮他在公司内部落地，然后再由软件去管理。

　　这个时候所有的功能都没了，人也招了客户也满意了，这是我们的做法，以客户最后业务的成功来作为一个视角。

　　第三点，这是我们一直想建立的，就是希望能建立数驱动的客户成功体系，什么意思呢，这个地方充满着欺骗和谎言。有个客户用得很好，销售问怎么样，没问题，到时候续费了，有个客户无意间说，你要是不给我搞定我就不用你的，就用你竞争对手的，到时候他还买你的，我们就搞不清楚。但是我知道你的感觉你的直觉，跟客户之间的沟通，大家为了达成目标，语言上有的重有的轻，不同人的表达方式不一样，这个时候你搞不清楚事情的真相是什么。最终我们建立数据驱动的体系能我们预测未来的成功率! 我们在2014年做过一版，花了半年做的，做完以后发现没法用，后来我们又做一版做到第三版的时候我们碰到的张西凤(音)，他回国创业，建立一个软件，这个软件可以帮你收集整个用户的行为，帮你建立一个指标。通过指标去反馈，然后我们就用他这个体系建立了我们自己的一个数字化的体系。这个让我们看到我们所有的客户点击的行为，我们能提前知道这个客户使用有没有异常，这样的话我们续费之前就能干预这件事情了。

　　关于这个东西我们不是专家，但是我认为任何一家公司都应该建立数字驱动的客户成功体系。因为这家公司就是卖这个的，就找他就OK了。

　　我们通过这个一步一步的把整个客户成功体系建起来。到今天北森我们从小客户起来一直现在只专注于做中大型客户，其实这个过程还是相当痛苦。

　　因为我看到现在有很多VC包括投资人都公开支持大客户的模式，我自己走过来的，我觉得这条路很痛苦，让我回去再走不见得会再走。为什么呢，说实话实施顾问是完全不一样的实施顾问，销售是完全不一样的销售。指导的思想比如说客户成功和销售导向这两个完全是不一样的，这个转化都有很大的问题和风险。任何一个人做这个事情之前一定要三思，三思再做。

　　因为资本市场看到这个，我相信很多企业也会去转型做中大型客户，所以我这里要分三个角度讲。第一如果你要做中大型客户，你除了面对客户成功这件事情之外，你还必须面对第二个问题，就是中大型客户，每个客户的需求差异也是非常大的。中大型客户缺的不是钱，要求你必须解决他那个问题，否则你这个生意是谈不成的。标准化的SaaS软件怎么解决个性化的问题，是要靠PaaS平台去做的。

　　平台是什么呢，因为现在很多PaaS软件都强调构建PaaS之上的SaaS软件。我也不建议大家一开始就做PaaS，这个成本太高了，因为我们是机缘巧合的原因，我们从2010年开始先花了一年半的时间做平台，在平台上做SaaS，平台一直在发展，到现在为止做了六年了。

　　前段时间我们碰到一个客户，是一个非常大的做超市的，非常大的一家公司。他跟我们的产品都谈完了最后要实施了，后来不让走。后来我们CSM的总监去客户那里聊了一下，客户提了一个需求，我们软件有一个功能叫offer审批，第一轮审批完了，然后后面互相能看到，你要知道老板同意不同意的原因是什么。这家公司说，后面能看到前面的审批意见，前面看不到后面的审批意见。这个功能能不能就可以做，可以做。如果可以的话你之前要配权限，你所有的客户都要配，你的软件使用的复习度迅速就上升了。所以当那个客户提出这个需求以后，我们的CSM的头说，他听了以后他跟我开玩笑，我现场差点就跪了，这个事情搞不了。

　　回来以后我们和架构师聊，我们发现其实我们的平台仍然可以通过开发来解决，我们在页面通过代码去控制，让数据做筛选就可以实现客户的需求。你就可以通过PaaS平台交付他个性化的业务。

　　刚才这个客户如果我们最后说NO的话我们就会很悲惨，我们已经支付了高达20万%的CAC什么都没了，我们这个客户回来的话就是一个非常好的高度忠诚的客户。这是PaaS能够产生的很大的价值，其实平台也并不只是做开发，他中间需要提供一个统一的设计框架等等一些东西。

　　第三个做中大型客户一定要做大数据，因为我们也是大数据的事情做了三年了。

　　一开始没搞明白，慢慢搞明白才做出来。做中大型客户很多顶上的决策者都是VP，比如说以招聘或者是绩效考核的业务来看，你的VP永远不会你具体的哪个操作。但是他在顶上需要决定公司的重点和放心，比如说今天招聘的方向重点是哪里及你问VP今年重点如何搞，VP不知道，因为下面是一个黑箱子，他不知道里面发生什么，他做不了战略决定。大数据我们我们现在马上可以看到你第一你招聘一个人，你招聘的周期是30天，你的竞争对手或者说你的业内平均水平是20天，也就是说你没有安排面试的时间人家已经把offer发走了，在现在抢人的年代怎么打这个仗，没法打。

　　如果有大数据，那OK，所有的战斗都结束了，因为他太需要这个事情了。这个时候你也不会接触到每个功能细节，他也不会要求下面把每一个人软件应用的非常好。这是数字化的方式找到业务中的问题，驱动改善。如果VP知道说业内的平均水平是30天招一个人，业内的筛选简历的速度是五天，他就可以跟他的人我们要求15天招一个人。如果下面的人看到业内的水平在那里，他马上就可以做到，这是给中大型客户非常有用的一个价值，大数据。

　　如果大家要走向这个领域地话，我觉得客户成功，PaaS平台，还有大数据，这个可能是你不得不面对的一个事情。

　　如果你要走向中大型客户的话，昨天的马克，经纬的马克发了一个视频，他里面提到了一句话，那句话很关键，说如果你要做中大型客户，并不是第一步就切到中大型客户，是从中型客户开始做，那里面难度是比较大的。

　　因为我们做到现在有很多朋友也经常说，我们说我们自己走过的弯路，确实北森在SaaS软件做得比较长，算是老古董。后来我们也写了很多自己的感受和体会，可能与北森的风格有关，我们也不认为自己最后能去如何如何，我觉得我们能够帮客户成功已经做得很艰难了，所以我们也不吝啬自己的想法，就写出来。我们希望能帮助大家，我们自己出来演讲的机会可能也会越来越少。

　　我真的希望就是在企业级软件走向互联网，企业互联网的年代，我们能够向2C的领域一样，最终赢得这个市场的是中国的企业，而不是orcal这些外企，这是我心里残存的一些希望我们也希望我这些观点能帮助大家，谢谢。

　　责任编辑：DJ编辑