大家下午好，我是百胜研究院的院长李方翔，很开心借助畅享网的平台又和大家见面了，今天我将继续和大家分享全渠道业务导入方法的相关内容。从零售行业全渠道的业务规则制定，推广与优化和主流第三方平台的全渠道战略这三个方面来分享。

　　网上商城-天猫的"新风尚"活动，是如火如荼的进行，这是今年"双十一"前，最后一次大规模的营销活动，"双十一"能否跑通全渠道的整个业务，也是拿这个经销商活动做个练兵。概念-模型-场景-流程-规则-推广-优化，是全渠道业务导入企业的"七步"流程，在2015年刚接触O2O的时候，遇到过很多企业的各个层面的人员，都会碰到"结算"这个问题，不知道该要如何去做，那么为什么会纠结这样的问题呢?首先，全渠道的业务并不是一个部门就能够完成的，全渠道的业务会涉及到多个法人实体，由此就会涉及到利益和业绩的结算，对于直营机构，更多的会关注业绩的结算，当我们遇到结算这一问题不知道怎么解决，实际上他们关注的都是规则这一步骤，并没有强调场景和流程怎么做，跳过了前面的五步实施，直接思考规则这一步骤，规则是全渠道业务的关键点，但前面的几个步骤的实施也是不容忽视的。规则也有分好多种，不仅仅是局限于结算，例如，订单规则，商品规则，库存规则，会员规则等等，有了规则之后，经过前面步骤的实施，这个时候就需要和全体系进行相互协调。零售企业涉及的面和人员比较广泛，那么怎么能够让这些人可以快速的接受新生事物，而且能够在总部规定的范围之内去实行，这里面就涉及到了推广的问题，当你完成了全渠道第一步，业务开始运转，开始产生效果了，但这并不代表整个业务流程的结束，还需要对整个业务进行优化，把过程当中影响效率，不公平不平衡的地方或者是在规则当中容易引起顾客体验较差的地方，进行优化和调整。

　　会员数据整合规则，全渠道最终面对的是终端消费者，通过建立各种各样的渠道，企业会获得顾客的信息，当拿到这些信息的时候，就会面临着整合和清理的工作，比如在天猫上买的商品和门店上买的商品是不是同一个人，这就是整合信息的规则，在进行的过程当中就会有数据的匹配，可以通过手机端和资料清洗把同样信息的人整合出来，经过验证来确定是否是同一个人，然后汇整成数据库。把导不出来或者导出来信息不完整的，放入另外的分组，以电话的方式来完善顾客的信息，然后通过项目化的清洗，使数据完整。

　　会员档案冲突处理规则，比如同样的手机号在实体门店和会员卡上记录的姓名是张三，但这个手机号码在天猫平台上记录的是李四，手机号码是相同的，但是顾客的姓名就起了冲突。这样就需要进行调整和核实，用顾客互动的方式来进行清洗。在流程基础上来制定相关的规则，又在场景的基础上来制定相关的流程，所以它们的关系是相辅相成缺一不可。

　　库存整合规则的前提是企业必须要完成信息化建设，全渠道业务经过很多年的信息化建设，有了自己的门店系统，线下分销系统，电子商务，微信系统等等，这些系统又会和顾客产生各种各样的联系，而我们全渠道的业务就是要把这些渠道全部打通，由此可见全渠道的业务对信息化的依赖是比较大的，各个渠道的库存在原有渠道的基础上是可以找的到的。在会员整合库存的前提下，要把系统整个对应起来到上文所提到的模型中来。根据仓库级别，仓库品类级别和仓库SKU级别来分配规则，最后再分配到各个门店。通过对原有体系的整合，然后在结合规则，最后在到各个门店进行销售。这里门店是不仅是指网络上的销售店铺，也可以是线下实体的门店，当做到跨渠道库存整合的时候，所有渠道的货品都可以用来销售，而不会因为这个渠道的货品是在这个渠道里导致不能销售。这些货品可以放到网上和实体门店进行售卖，货品进行整合了之后，便可以清楚的知道货品的库存量，这样调货就会方便很多。

　　实现了上述机制的前提是系统需要一个架构，为了方便管理和便于统计企业都会设定物理仓和逻辑仓，起到库存的规定作用。除了是这两个仓的之外，还需要实现多仓库存的合并，例如，一个物理仓可以对应多个逻辑仓，一个逻辑仓还可以分成各种分仓，有多个物理仓的时候还可以归并到一个逻辑仓。一个大的逻辑仓要通过库存的分配规则，分配给不同的门店和销售渠道。物理仓的归并和逻辑仓的再拆分就需要的机制调控，当我们把门店全部打通和接入进来的时候，就能清楚的看到总仓和各个门店的存库。当你把所有的库存整合完分配到各个门店进行销售，然后才有了订单，这些订单可能来源于网上的销售和线下的门店，销售终端产生了订单需要是按照流程继续往下走，最后回到了总部的中台，总部则就要根据满足逻辑仓和物理仓的需求，再进行具体实施和分配。

　　那么就会遇到一个问题：订单是怎样进行适配的呢?订单适配是整个订单业务逻辑处理最核心的部分，配合各类策略完成订单的适配。它主要的适配策略分为快递策略，仓库适配策略，拆分订单策略，合并订单策略，库存适配策略。当然还有仓库和门店适配策略，当订单快递适配结束后，对订单发货仓库和门店进行适配，结合适配原则和适配优先级。首先要看哪个门店会比较优先，实战当中一般实行的是就全，第一要考虑的是运费的关系，就全不要拆单，可以节约运费，第二要考虑的是售后的问题，一个货品发出去之后，万一出现了售后的问题，如果原来的一个订单分成了两个端口发出去，售后的时候就要找两个地方来解决，这样就会比较麻烦，管理成本和客户体验都会比较差，所以说一般一个订单发出去了之后先就全，就全了之后在就近，这样即可以节省了时间，还能提高客户的满意度。适配的优先级可以依次来进行划分，仓库或门店，区域仓库或门店，仓库或门店快递费用，这三个优先考虑，然后在考虑按库存量和收获地址经纬度来进行适配。

　　全渠道业务规则是订单路由，而影响订单路由的因素可以分为三点，分别是订单商品因(SKU级)门店位置因素和加盟商管控因素，门店因素可以分为订单商品就全和订单商品中的A/B款，如下图所示，可以根据商品的A款还是B款来制定是否由门店来进行发货，一个订单要包含A类和B类的商品，又要满足就全原则，则就需要这个订单准时的把货发出去。那么为什么会存在A款和B款的货品呢?因为在原来的零售业务里，会有过气商品配置的现象，很多的实体门店在销售货品时，卖不出去的商品会被退到总部，形成了商品滞留的现象。所以要将总部的货品先销售完，然后在销售门店。门店位置因素分为同城门店，同省门店和省外门店可达区域就近这三个因素。仓库也有分很多种有门店仓和逻辑仓，为了满足效率和成本的因素，优先考虑的是同城门店，其次是同省门店，最后才是省外门店可达区域就近。加盟商管控因素可分为加盟商配额和门店信用评分。如果参与全渠道的门店和没有参与的门店分配不均，订单分配较多的门店可达到几千张的订单的分配量，订单分配较少的门店只有两三张，这时候就会出现问题。如果订单太多人手不够，则会导致线上门店的店铺的评分降低。所以加盟商会根据配额指标来分配门店的接单量，由此来避免分配不均的现象，门店信用评分是门店与总部之间相互沟通的桥梁。比如，顾客在线上平台购买了商品，但下单之后发现不喜欢要退，那么这时候就需要门店及时与总部沟通让其不要发货，而有的门店会因为沟通不及时而导致了怠慢，所以才有了门店信用评分来制约门店和提高门店与总部的沟通效率与办事效率。

　　全渠道业务规则是订单执行，中台与执行系统对接时，其中的待配货订单列表、拣货单列表、扫描发货和订单出货是由执行系统负责完成。举个例子，如果对接执行系统时，中台系统销售订单通知配货后，推送至执行系统经过执行系统反馈出库状态至中台系统。门店发货是由POS终端管理系统来处理，门店端对网销订单进行业务处理，包含两种模式订单快递发货、订单门店自提，相应的也提供了在前台收银、网销订单操作界面进行网销订单处理。前台收银是指可直接输入订单号进行前台收银操作(更适用于门店自提)，网销订单操作是指可进行订单列表的发货操作(更适用于对多张订单进行发货处理)。订单发货后会将物流信息、订单状态等上传至中台系统，由中台系统同步至线上平台，然后在网络订单上就可以看到买家的付款信息，接着就可以面单打印，最后在安排发货。

　　全渠道业务的结算规则，根据不同的情况也不同的结算方法。比如，九牧王电商与集团内发货方的内部交易结算，是电商公司将货从发货方买过来后，再销售给消费者的业务结算模式，即实现的是买卖结算的方式。九牧王是上升公司，它的财务规划会相对比较复杂，同时也会考虑到内部销售这样一个问题，因为内部销售会增加很多的虚拟的问题，还会影响销售虚增，而这些不必要的销售会影响税收。金羽杰的结算模式是业绩独享结算，金羽杰的结算需求与商场与商户间的结算模式相类似，电商部门在其中相当于运营方按扣点来收取费用，实际上是业绩独享结算的模式。还有一种结算是和网络相关的，那就是分销的佣金结算，微分销的结算无论是哪种分销模式，实际上业绩都归商家总部，分销商在销售过程中不能改变商品的售价，商家是以佣金的方式结算给分销商。

　　在全渠道业务结算上实际上有三个步骤，分别是结算策略，结算规则和订单结算。而企业根据全渠道业务场景规划和财务政策确定结算模型，然后在根据结算模型，针对各种全渠道结算场景定义结算规则，最后E3根据结算规则计算订单各方结算额生成财务结算凭证。结算模型有分为三种，第一是视同买卖，电商公司产生的销售订单把货给货主，只要消费者确认收款了之后，电商公司也会收到货款之后在和它产生关系。第二是业绩独享，一个订单产生了之后是根据销售额的比例来进行结算，这归属于整个团队的运营当中，这就是在结算过程中产生的服务费的结算，这样做的好处是较大的程度的调动代理商参与的积极性。第三是业绩共享，销售业绩和利润归货主、交付方和运营方共同拥有，按比例进行分成。这样做的好处是较大程度地提高各方参与的积极性，消费者体验度和满意度高，但是也有其弊端，跨区域调货会增加物流成本。

　　零售行业全渠道的业务推广与优化，简单的说是分阶段来完成的先易后难，推广最大的情况就是对资源的投入，一层一层的往下投，先是会员资源然后是库存物流资源，但两者的前提是对流程和规则都已经制定完全。全渠道业务推广还可以通过策略保障和合同的协议来进行实现。运用行政牌来要求门店做好总部的需求或者以奖励政策，来鼓励终端配合。运用各种各样的牌来进行相互配合，例如顾客牌就是通过回馈顾客的实惠，拉动市场对终端的要求，如：赛事门票、活动门票等实惠。榜样牌就是树立积极配合的终端为优秀典型，并分享门店电子化工具为其带来的好处，激励其他终端配合。体验牌就是让终端更方便快捷的得到信息，内部信息逐渐通过微信发送，使其养成习惯，并降低短信费用支出。还可以用竞争的方式来增加终端的紧迫感。全渠道的业务推广可以通过路演的方式来进行，优化可以提高门店全渠道订单操作效率和便捷性，加强总部全渠道业务管控能力和效率，为全渠道全面推广做好准备。

　　主流第三方平台的全渠道战略，阿里集团的全渠道O20模式在很早的时候就开始做了，最早的时候是阿里的事业部在做，到了2016年，阿里的业务就直接投入到天猫的主要业务中区，然后再做各个方面的改进，主要是分两大块订单下行和订单上行，订单下行是通过整个门店发货而订单上行是通过万店同庆扫码购的方式，使天猫的商品成为门店商品的一种补充。通过线上线下库存打通，可将天猫店作为商家的云货架，从而实现线上线下货品同步，全面优化商家供应链、商品管理、营销活动的资源配置和提升运转效能。通过线上线下会员打通，进行全渠道会员管理，以及取得会员营销效果最大化，从而提高全渠道复购率。

　　阿里渠道的三通主要指的是商品通，服务通和会员通，会员通是通过对会员的整合，使天猫的会员和门店的会员进行绑定。商品通最早是出现在家居类，主要是三个业务场景，分别是门店自提，门店发货和云货架。门店自提的核心要点是消费者拍完商品之后会给到一个电子凭证，到店打开凭证之后进行扫码核销，最后完成提货的一个过程。云货架扫码购主要弥补门店缺货的情况，来扫码进行下单。网上"新风尚"的活动也是不断的推行全渠道的方式来进行推广，这样做对商家的好处是盘活门店货品资源，活动后采用多门店库存并发处理，总部发货压力降低，整体发货速度提高，手淘会显示商家线下门店，为下线门店引流，加速推进商家公司内部全渠道O2O业务。

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