制造企业IT部门无论处于哪个阶段，都努力向CIO方向发展，一个阶段一个阶段跨，可能有时候不由你，但是你有责任影响你的领导向这个方向变化。

　　陕鼓集团战略规划部部长孙为平

　　我觉得应对大数据最根本的一条是管好你的数据结构，不要到处建系统，不要到处建各种各样的数据，要建立唯一的一套数据，这是最根本性的措施。刚才也提到信息资源规划，我认为这个规划的思路真正去解决这样一个问题，按照这个规划来讲，应该站在业务的角度考虑问题，而不是站在组织机构的角度考虑问题，每个业务有多少单位，每个单位有多少流程等等，把这个建立为一套主数据，这样大数据可以迎刃而解，数据的存储和防止流失，从逻辑和物理上把数据解决掉。

　　云计算这一定是未来的潮流。我认为一切都应该建立在云上，不仅是IT.所谓的一切都建立在云上，显然是云计算的本质所决定的，我理解的云计算就是专业化外包，把专业的事情交给最专业的人去做。从IT来讲，要建立云，陕鼓在这方面也是积极在做，信息化里面有几个大块，我觉得就是把这几个块切好，一块一块交给专业人员做，我们做了好几块，最近是我们的机房外包，我们交给电信了，放在它IDC的机房里。他们机房的管理水平显然比我们好得多，我就不用操那些心了，我只干他们干不了的事就行。包工头的活永远给自己干，民工的活可以交给民工干，民工可以有高水平的民工，可以有高智商的民工。我们现在系统里很多放的是技术部门的资料、保密图纸，如果放在别的地方不安全，我说你把你的钱放在家里安全还是放在银行安全?过去都挖坑埋地里，现在都不那样做了。专业化外包，承接商他自己也是探索，现在很多人装房子就是这个问题，很多人自己当包工头，我们非常希望找一个好的装修队来帮我们干，要么太贵，要么太烂，所以我们只好自己干民工的活。

　　我们最早是电脑维修维护业务外包，把我们的人修电脑的精力腾出去搞信息化，我们的人员成本是很高的。我们把我们的网络维修运维给外包给网络维修公司，这两个都是在公司现场进行服务的，紧接着我们把我们的服务器和数据库也外包，交给一个公司，他们不用住在现场，量比较小，定期来看看就行。我们还准备把中心机房外包，像邮箱这样的事情也是外包，交给最专业的公司去做。在信息化的领域中我们需要解决单个问题，单一问题的这种事情一般都交给外面去做，软件里面写代码交给别人做。自己必须做的是维护和小的改进。

　　在云里面我们正在筹划的事情，一个是我们服务器虚拟化，我们很可能做租赁模式，而不是自己建设模式。我们的桌面的虚拟化也是现在正在论证中，应用的虚拟化我们已经走了一步了，已经在很多领域尝到甜头。比如我们的财务软件，合同等，都是私有云的软件。关于云计算，我觉得最大一个问题是思想问题，你要说服很多人理解你的思路，接受你的观点，比如把钱放在家庭安全还是放在银行安全，你要充分说服他。其次，你一定要做好这个事情全面的规划，而不是IT的规划，比如包出去以后我省钱还是费钱了，我省事了还是费事了，是管理起来方便了还是艰难这应该说有一个多的对比因素，你看好的方面亮绿灯，不好的方面亮红灯，我们做IT的人，你把事情想得很周全，领导有问必答，如果领导一问把你卡住了，这个项目一定进行不下去。

　　我认为IT机构的变迁有四个阶段：

　　第一个阶段，没有机构管，全部都是零散的。有些爱好者开发一些小软件，解决一些实际的问题，有些会跨部门，是个网络版的小软件，这个阶段里面最主要的任务，树立企业对信息化的基本认识，至少认识它还有用，这是第一个阶段。

　　第二个阶段，成立了独立的信息化中心。在这个阶段中，一般情况下在技术部门，主要的定位还应该是技术的定位，这就比第一阶段好多了，有专人，有组织去做这个事情。

　　第三个阶段，跟权力部门的合并。这个地方发生一个很大的变化就是管理定位而不是技术地位了，在管理定位过程中，最重要的贡献是整合孤岛、共享数据。前一阶段建了很多孤岛，管理部门的存在它需要打通这个信息链条，所以它就会把相关的部门叫到一起来说这个事，以前他想做但是做不了，原因是他协调不了，权力部门不一样了，必须这样干，流程上调了，机构上变了，人给你调走了，钱也给你划走了，你不干都不行，必须干，这个时候把孤岛消除了，连成一片，数据打通了，上下游的数据和各系统间的数据打通。

　　第四个阶段，作为创新创造价值的部门。分析企业真正的经营管理的问题是什么，把问题找出来进行调整，调整组织机构、调整流程、调整预算，实现新的目标。在这个阶段要得到企业一把手的支持。

　　这四个阶段每个阶段只是发展快慢的问题，很难说把那个阶段跨越过去，所以必须在新的阶段中把问题解决掉。制造企业IT部门无论处于哪个阶段，都努力向CIO方向发展，一个阶段一个阶段跨，可能有时候不由你，但是你有责任影响你的领导向这个方向变化。

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