面对新冠肺炎疫情，阿里云、腾讯云、华为云、用友云、百度云等大厂都带着他们的生态伙伴，共同出台了很多优惠政策与免费活动，助力全国各地抗击疫情，也帮助企业恢复经营。

　　中国软件网注意到，在这一大波科技抗疫的行动中，付出的有众多生态伙伴，但人们记住的，却往往只是这巨头们。

　　为什么?因为他们都是一个个中心化的企业服务生态。

　　中心化的企业服务生态逐渐壮大

　　海比研究认为，中心化的企业服务生态就是以生态主为核心、由众多企业服务相关组织而形成的企业组合。这些企业组合主要由包括平台商、关键技术提供商、应用产品和解决方案提供商、应用定制开发商、系统集成商、分销和渠道销售伙伴、服务提供商，以及行业用户等主要利益相关者组成。他们遵守生态主制订的规则彼此相互作用、相互影响，并由此而形成一个企业服务共同体。

　　在中心化的企业服务生态中，生态主是中心，承担整个生态体系的构建与运营作用;其他企业是共同参与者，他们和生态主或生态中的其他成员相互作用、相互依赖、共同发展。

　　谁才有能力构建自己的生态，成为生态主呢?

　　资料来源：海比研究，2020

　　海比研究认为，一个生态主必须具备四个必要条件：必须有一个支柱型的产品;通过该产品积累了巨量的用户群;拥有供合作伙伴开发和运营自己产品或服务的开放平台;拥有足够支撑的强大资本。

　　云计算时代，企业服务生态开始从软件生态变为云生态。阿里云、AWS、腾讯云等一系列云生态主开始粉墨登场。

　　海比研究数据表明，这几年来成为生态主的门槛越来越高，能真正成为巨头实力的云生态主数量呈下降之势：2016年有28家云生态主，2017年降为23家，2018年变为22家。但与之相反的是，潜在生态主数量大幅增长。

　　马云曾公开说过，阿里不会成为商业帝国，而是打造开放、协同、繁荣的商业生态系统。所以，观察阿里巴巴的发展轨迹，不难发现，阿里巴巴通过持续技术进步，不断拓展商业边界，不断再造新的业态。

　　微软作为市值最高的IT公司，其风头一度被苹果、亚马逊等公司盖过，但是2019年微软再次成功登顶，市值超过万亿美元，成为全球市值最高的公司。

　　微软CEO萨蒂亚·纳德拉是这一奇迹的缔造者，其成功源于其将微软的整个生态从过去的上下游供应链模式，转变为今天的网状结构，更是实现了微软云生态从产品中心向技术服务中心的转型，在业内首先倡导云计算和人工智能的开放生态。

　　从0到1的突破，这些巨头企业都由靠自己的力量完成;而从1到100的发展，则希望通过与生态伙伴合作来实现。

　　这些行业巨头的企业服务生态具有一个明显的特征，就是中心化。不管是阿里巴巴、腾讯等互联网企业，还是微软、华为、用友等ICT巨头，都在以自己为中心建立生态。

　　平台是中心化生态的“核”

　　平台是中心化企业服务生态的基础和核心竞争力。观察目前的中心化企业服务生态，可以发现，每个中心生态一般都有一个或者几个强大的平台。不管是互联网企业的阿里、腾讯等，还是传统IT技术企业微软、华为、用友等，都通过技术、产品、服务、商业等方面突破创新，以平台确立行业的核心地位。

　　马化腾早在几年前就提出了一个大的愿景。他认为，过去“全用户”平台仅仅局限于像水、电与交通网络这样的基础设施平台。现在，以互联网为基础的数字平台，正越来越凸显出基础设施的特性。

　　因此，马化腾认为，经济社会迈入全面数字化，并重塑互联网生态。不同产业与区域生态之间，开始发生更多的关联。“让跨界地带产生丰富的创新空间，从而形成一个‘数字生态共同体’”。

　　作为平台型生态企业，腾讯一直声称自己是基础设施提供者。马化腾多次表示，腾讯要通过微信、QQ、云计算等这些平台，打造“互联网+”基础设施，能够为生态中所有的合作伙伴、传统企业、政府部门提供基础的互联网设施和服务。

　　“让天下没有难做的生意”，这是阿里巴巴的“初心”。但是，电商不仅仅是展示，还需要交易、交付，还需要技术、应用服务支撑，才能成就客户良好的体验。

　　从这一角度看，阿里巴巴的业务从淘宝扩展到支付宝、菜鸟网络、阿里云等，涉及的业务范围如此之广，主要都是为了满足更好的电商购买体验，“被客户倒逼出来的”。

　　也正是因为电商涉及的业务范围越来越广，也让阿里明白了一个原则，就是自己必须聚焦核心，聚焦平台，否则自己一定会顾此失彼。因此，建立在自己平台如支付宝、阿里云、淘宝等之上的各种生态日益发展壮大。

　　中心化的企业服务生态的另一个特征是围绕平台，组建以企业自己为核心的生态系统，吸引众多的合作伙伴加盟。目前来看，生态合作伙伴包括分销渠道，咨询、ISV、IS等方案伙伴，提供服务支持的服务伙伴。

　　互联网企业通过技术平台，扩展业务范围，完成创新，依靠生态，壮大业务。而传统的ICT企业，也在通过自己的平台等核心技术，发展生态，扩大业务规模。

　　致力于做数字中国底座、成为数字世界内核的华为企业业务，定位于“Huawei Inside”，目的是与更多的合作伙伴实现深度合作，通过“无处不在的联接+数字平台+无所不及的智能”，致力于打造数字中国的底座、成为数字世界的内核。

　　从生态发展上看，华为拥有的5G、物联网、存储和芯片、服务器等领域的核心技术与平台，是其重要的竞争筹码。依靠全球领先的软硬件一体化技术，华为云提供更有针对性和成本优势的服务，实现方案落地的一站式体验。

　　在中心化的企业服务生态中，生态主通过制定生态政策，依靠战略合作、共同研发、共同销售或者资本投资等手段，开拓市场，满足用户的需求，实现共赢。

　　服务企业30年的用友，着力打造“以客户为中心，综合型 、融合化、生态型的企业服务平台”，以用友云平台PaaS为支撑，将生态伙伴的企业SaaS服务与用友自身的SaaS服务相互整合，最终形成从开发上线到营销推广再到交易实现以及售后服务一体化的专业经营模式。

　　为了实现公司生态业务的战略落地，用友制定了统一的生态伙伴发展流程与认证制度、统一的商务流程与管理规范，并进一步明确云融合生态业务、OEM生态业务、第三方采购的考核政策及业务流程。

　　用友云还制定了以“鲲鹏计划2019”为核心，并包含能力体系升级、服务体系升级、渠道伙伴与产业链发展、云平台生态伙伴发展、云市场生态发展以及战略生态伙伴发展在内的用友新30年生态发展计划。

　　生态主与伙伴的边界日益“清晰”

　　中心化的企业服务生态的平台或者核心能力能吸引更多的用户，企业自己不能独吞下这些体量很大的市场，需要与生态伙伴合作，一方面能为生态伙伴带来生意，另一方面通过合作，满足客户的需求，实现自身商业规模的扩大。

　　当中心化的企业服务生态日益发展壮大时，生态主与生态伙伴的边界界定成为发展中不可回避的一个核心问题，也成为避免生态主与生态伙伴之间无序竞争的关键。

　　记者观察发现，凡是确定了与生态的合理“边界“，明确业务范围、又给伙伴留有发展空间的主流中心化企业服务生态，都会快速发展，避免了与生态伙伴的竞争与内耗。

　　目前，云计算的生态逻辑和传统的IT产业链逻辑已大不相同。传统IT产业链是由服务器、存储、网络、安全等硬件提供商和操作系统、数据库、ERP、CRM等软件提供商组成的上游厂商，以及SI集成商、行业ISV和实施、销售、服务伙伴等组成的。一家企业很难做到硬件和软件的全覆盖。

　　在云环境下，所有上游企业提供的硬件和软件趋于碎片化，硬件冗余和应用套件被打碎，客户需要任何组件都可以随时添加，在大幅降低实施部署时间成本的同时，应用集成优化的复杂度则变得越来越高，生态伙伴的机会就来了。

　　“练好内功被集成，阿里云自己不做SaaS，让大家来做更好的SaaS。”2019年，阿里云智能总裁张建锋首次明确阿里云的生态边界和被集成战略。阿里云自身聚焦的是IaaS和通用PaaS层，而行业PaaS、SaaS、服务、实施、运维服务等则主要由生态伙伴来完成。

　　阿里云提出发展包括分销商、托管服务提供商、虚拟云商等分销伙伴，ISV、SI、咨询公司、SaaS、PaaS供应商等解决方案伙伴，以及包括MSP、服务供应商等具备阿里云产品或服务的交付能力服务的伙伴。

　　基于不同的合作伙伴分类，阿里云生态为伙伴提供不同的合作计划选择加入，满足特定的合作模式，或者特定产品的售卖及服务等业务。

　　腾讯云与目前国内排名第一的阿里云的差距正在缩小，也明确了自己定位——基础设施提供者。随着以互联网为基础的数字平台的发展，每一个人、每一家企业或组织都在这个“数字生态共同体”中命运与共。

　　马化腾提出，在“数字生态共同体”中，腾讯云应当坚持共生共赢的“宽平台”，破除零和博弈的“窄平台”规则，更好地激发创新来解决用户痛点，让整个生态更有可持续性。鼓励协作创新，倡导共生共赢。

　　与互联网企业一样，传统的ICT生态边界也日渐清晰。

　　微软以传统软件巨头的身份，认识到云计算的价值，并获得云市场前三名的显著地位，实属不易。

　　作为首个实现在华商用的国际公有云服务，微软Azure已在中国市场运营了五年，在华连续多年实现了三位数增长，其生态发展的核心是发展解决方案提供商和开发者，推出了在中国的孵化计划，引入全球性的加速器项目，帮助有实力和潜质的初创企业快速成长。目前已拥有了超过1300家解决方案合作伙伴和超过10万名活跃开发者。

　　面对人工智能发展的大潮，微软的选择是将云计算和人工智能结合，其价值观体现为“智能云和智能边缘”，即以人工智能云为核心，与周围的智能边缘融会贯通，而在智能云上，将集合微软在人工智能方面的所有技术积累与成果。应用开放和解决方案则有生态伙伴完成。

　　中心化生态“帝国”会遭遇天花板

　　毫不讳言，中心化的企业服务生态的发展如日中天，发展非常迅速。特别是作为新时代数字经济基础设施的云服务生态，更是因为迅速发展的速度与体量，吸引了大量的合作伙伴，正在取代传统IT基础设施生态，也正在缔造跨届融合的新业态。

　　海比研究认为，目前市场上以某一个巨头厂商作为生态主打造的中心化企业服务生态，在发展中必然会遇到天花板。

　　以平台核心的中心化企业服务生态都会有自己的天花板，这个天花板就是自己能带来的“流量”。流量能为企业带了客户，也能为生态伙伴带来生意。当这种流量减少，不能支撑和吸引用户的时候，或者一旦自己的客户被挖掘完毕，天花板也就来到了，也就是中心生态竞争力衰减的开始。

　　中心化企业服务生态另一个天花板则是对生态伙伴选择的限制，形成生态的“减法效应”，并不是产业中需求的生态伙伴都有一席之地。记者调查也发现，很多在消费互联网领域的生态合作“二选一”的现象，在企业服务生态领域也出现了。例如，有些生态伙伴就被生态主要求，双方的合作是唯一的、排他的。

　　中心化企业服务生态都是以企业这个生态主为中心来构建的，其出发点和根本目的是以壮大生态主核心业务为目标。在这些生态中，生态伙伴的地位是局部的、从属的，直接受生态主业务发展的影响。

　　企业服务生态去中心化

　　令人欣闻的是，这种中心化企业服务生态理念或思路正在出现变化，并开始向协同化生态发展。从华为的“生态协同”到阿里云的“被集成”、到用友云服务的融合生态，都体现了这种不以自己为中心的生态构建思路。

　　中国软件行业协会应用软件产品云服务分会秘书长、海比研究总裁曹开彬认为，这种“中心化”的企业服务生态，对生态伙伴的发展并非最理想选择，尤其是对于最终客户，会造成极大的选择困扰。

　　他认为，在数智化时代，企业服务生态要从构建以生态主为中心的生态，向构建整个ICT行业、整个企业服务的生态发展。每个生态主，在构建自己生态体系的过程中，也是与其他生态主、生态伙伴一起协同发展，在为整个ICT行业、企业服务构建生态。

　　中国软件网认为，以客户为核心，聚焦应用场景，以生态伙伴的某种产品或技术、某种服务或某种能力为载体，实现各个生态体系的协同发展，形成覆盖整个行业的ICT生态，将大势所趋。

　　覆盖整个行业的开放的ICT生态，将使“二选一”的中心化的企业服务生态的“减法效应”，变为“加法”甚至“乘法”效应，获得各个企业服务生态的辐射效应，实现行业内的生态伙伴共生共荣，以及用户的乘法式增长和满意度的不断提升。

　　没有不可逾越的冬天，没有不会到来的春天。疫情一定会被战胜，覆盖整个ICT行业的开放生态一定会到来。

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　　(全文完)

　　责任编辑:张华