让 Steve Zerby 引以为豪的是，他不仅指导中层 IT 经理，还花时间与 Owens Corning 公司内所有 211 名 IT 相关部门的员工一起奋战。

Owens Corning 是一家生产绝缘、屋顶和玻璃纤维复合材料的公司。Zerby 将于 2023 年 3 月从这家公司的 CIO 职位上退休。他说：“我或许可以叫出员工们的伴侣的名字。对我来说，充实的一天是我花了 51%的时间与团队成员进行讨论或互动，职级范围从最低职级到高管职级的都有。这就是我们的运营模式。”

虽然 Zerby 培养了公司 IT 副总裁 Annie Baymiller 作为他的接班人，但他也与外部的 CIO 建立了联系，以便他能够深入了解其他公司的最高 IT 职位是什么样的。除了 Zerby 外，Baymiller 还得到了雪佛龙公司 CIO——Bill Braun 和 Conagra Brands 公司前 CIO——Mindy Simon 的指导。

Zerby 说：“近年来，他们一直是 Baymiller 的关键导师。我这样做是因为我非常看重这两个人，而且这让 Baymiller 对其他 IT 企业的情况有更全面的认知，无论是好的、坏的或无所谓的。”

与 Owens Corning 公司一样，在正式培训计划之外，很多公司经常转向内部，通过指导、实习、辅导和分配额外职责等方式，培养自己未来的 CIO。

培训 IT 领导人的 Ouellette & Associates 咨询公司的首席执行官兼总裁 Dan Roberts 说：“我们需要共同努力来发展和培训 IT 的中层团队，并真正强化它。很多时候，我们称之为'冻结的中间层'，因为中间层是真正维系我们变革的力量。如果他们不够强大、无法推动，他们就无法生存。”

“每个优秀的 CIO 都在制定这些继任和教育计划，让他们的团队做好准备。”来自纽约大学在线 CIO 高级主管课程教务主任和 CIO 学院的主席 Len Peters 赞同道。

但 Peters 也补充说明 ，对于 CIO 的角色还存在着一个误解，这可能会影响人们的培训方式。人们认为 CIO 是技术人员或 IT 运营人员。其实 CIO 是一位商业领袖，只不过同时恰好对技术非常了解。

为了确保公司的长期健康发展，技术负责人必须专注于培养中层的 IT 领导人，这是许多 CIO 直到现在才认识到需要解决的问题。

Roberts 说：“没有那么多人才，你必须培养自己的人。”他估计只有 10%到 20%的公司 "有意开展正式的人才发展计划"。

Korn Ferry 咨询公司的高级客户合伙人 Mike Eichenwald 也认为，将个人从基础设施、工程、产品和安全等支柱领域的垂直领导岗位，提升至企业领导岗位非常重要。Eichenwald 说，随着技术在业务的各个方面的融合，这样做将有助于企业利用这些中层管理人员所拥有的多样化经验，并将他们的学习曲线和风险程度降到最低。

Eichenwald 还补充说：“不幸的是，企业错过了在内部培养人才的机会，往往发现需要到外部市场招揽人才。”

Roberts 说，考虑到当今商业环境不仅仅不确定、不稳定，而且变化速度快和复杂性强，培养未来的 IT 领导人需要比过去更多的东西。他声称，内部培训计划 “并不能为 IT 领导人完成任务”，因为它们往往倾向通用。可是让我们面对现实吧，IT 面临一系列独特的挑战和责任。

Roberts 说，虽然任何人都可以发起变革，但领导和维持变革却很难完成。“如果他们没有这种变革的能力，新方案就变得更加复杂。”

这篇文章不仅记述了一部分 CIO 培养中层 IT 领导人成长为 CIO 的经历，还介介绍了一些在他们的这些经历中确实受益的 IT 领导者的感想。

Tim April 坚信，让内部人员成长为 CIO 可以增加企业粘性和留任率。Vail Resorts 公司的执行副总裁兼 CIO April 说，CIO 最大的工作是人才选拔和发展。

他说，在我整个职业生涯中，我的理念是每个人的工作都应该是让自己摆脱工作。作为 CIO，April 正在 “努力建立一个不需要他的企业和团队。”他说，建立一个可持续发展、自成一体和自我管理的 IT 团队，实际上是对企业来说是最健康的事情。

这样，你就有一个强大的继任通道。他说：“一个强有力的继任计划意味着你不想依赖一个继任者，你应该始终把鸡蛋放在多个篮子里。”

Vail Resorts 公司的 CIO 准备将工作侧重于那些已经在该级别上证明了自己并有志于成为 CIO 的副总裁。April 增加了他们的职责，使他们对如何运行整个 IT 部门的加以了解。

他解释说：“把他们推到舒适区之外并扩大他们的职责范围，迫使他们以不同的方式思考他们需扮演的领导角色。”

例如，他有一个副总裁负责管理山区部门的所有软件应用，随着时间的推移，April 将其他业务线的软件组合加入到该副总裁的职责范围中。

这让他们有更多的利益相关者需要参与和管理。这也迫使他们改变如何安排时间的优先次序，以及将精力集中在哪里——据 April 说，这对每个级别的每个人来说，都是最困难的事情之一。他还说，人们习惯于在他们认为可以增加价值和有成效的地方，因此这会训练他们在不同的领导级别做到这一点。

April 说：“当你继续进步并且你的职责范围呈指数级增长时，你就没有能力去做以前权限较小时做的事情了，所以它迫使你的行为发生变化。”这也改变了 IT 领导人的领导方式，因为他们在不同的层面上评估风险和人才，所以他们不会像以前那样参与到日常的细节中。

April 还说到：“这有助于开始为他们的下一步做准备。这是一个非常一致的行为过程，在很大程度上是为人们成为 CIO 做准备。”

当然，只有一个副总最终可以成为的 CIO。因此，即使有几个人同时被培养成这个角色，他们也有机会经营 IT 以外的业务，以获得对未来 CIO 职位仍有益处的经验。Vail Resorts 的一位副总裁就是如此，她的整个职业生涯都是在 IT 领域。她已担任 Vail Resorts 公司所有宾客服务的运营领导职务，但仍然向 April 汇报。

April 说：“她可能仍然想成为 CIO，随着她后续得几年工作，将获得一套完全不同的专业经验，监督度假村的数千名员工。我仍然在辅导她并关注使她成为 CIO 的潜在机会。”同时她也接触到管理大型企业的管理实践。

他补充说，关键是不要根据你的技术知识来限制你的贡献。

现在 April 有三个潜在的继任者，两个是在 IT 部门，还有一个是负责宾客服务的副总裁。他指出，“我哪里也不去 ，但这应该是我每天的心态——我希望有人能接我的班，而我的工作就是让他们做好准备。”

April 是凭经验说话的。他告诉我们，在 他成为 CIO 之前，他在“上一任 CIO 身边做了大约 10 年的二把手后，才被认定为潜在的继任者。”与此同时，April 也走出了 IT 部门。他说：“负责大型项目，没有限制我的工作范围。如果你感到厌倦，那是你自己的错。有很多方法可以加强和发挥领导作用，你在 IT 部门之外做的任何事情都会使你成为更好的 CIO。”

April 也认识到，一些副总裁可能会在公司之外找到 CIO 的机会，并表示如果他还没有准备好卸任的话，他们应该 "去争取"，但要提出警示。“我确实告诉过他们，他们的责任是在下面培养一支强大的团队，并有明确的接班人”，所以如果他们离开公司，可以有平滑过渡。

April 说：“你遗产的一部分是你的团队准备有多充分，以及你制定了什么样的继任计划，以确保有人可以接替你的角色。”

Wyndham Hotels & Resorts 的技术副总裁 Michael Mahar 在其职业生涯早期有一个强大的导师，他也知道获得技术领域以外的经验的重要性，他说他被赋予了自主权和 “实验、学习和快速失败”的机会。这种文化在 Mahar 的职业生涯中产生了共鸣。

Mahar 说：“创造一种学习和成长的文化，在这种文化中，失败并不重要，而是被视为一种成长的机会。这会使你更加注重以成长为导向的心态。我寻找新的事情，因为我不害怕失败，而且知道如果我真的犯了错误，我会得到来自领导团队的支持。”

现在，在 Wyndham 酒店至少担任过 15 个不同职位的 Mahar，正在付出努力，抽出时间来指导连锁酒店的 IT 经理。

他说：“我向人们描述自己是一个对技术高度敏锐的领导者，我们完成业务目标的方式是帮助人们成长。”

Mahar 说，人们普遍希望做出贡献并做得好。作为一个领导者，我越能帮助他们成功，我们作为一家企业就越能成功，这已经被反复印证了。

Mahar 将指导、跟踪、辅导和提供正式培训的组合，根据个人需求量身定制。

例如，他有一名直接下属，他在提供反馈方面 “非常直接”，也给予了很大的自主权。另一位直接下属非常注重规避风险，希望把事情都谈清楚。他说：“对于这个人，我采取更多的是实践，我会亲自指导、倾听和提问。”

Mahar 说，他在 CIO 的轨道上，会继续寻找机会并接受新事物，以及做一些公开演讲和网络。

Wyndham 公司的 CIO Scott Strickland 对 Mahar 进行了指导，帮助他在整个公司建立关系，并提倡一种叫做 "是的，如果 “的工作理念，意思是“是的，如果我们有这些资源，我们可以做到这一点。”Mahar 说，它改变了我们创新和与企业合作的方式。

随着 Mahar 的前进，他说他学到了两点宝贵的经验：愿意接受新事物并做好不顺利的准备，同时也鼓励你的团队接受这一点。他说，很多领导人都不愿意这样做，他们想提供所有的答案，而不是让他们的团队自己成长和学习，并扮演一个导师的角色。

作为 Owens Corning 公司即将上任的 CIO，Baymiller 归功于 Zerby 对帮助她和其他 IT 领导人的 "发展之旅 "的承诺。

她称 Zerby 是 “一种特殊类型的领导”，他对确保人们从事有挑战性的工作非常感兴趣。她说："Zerby 围绕着人建立角色。我们在IT 企业中采用的方法是，平衡你擅长的事情和你需要学习的事情。

Baymiller 说，Zerby 决定寻找外部导师与她一起工作，这是一个变革性的决策。它帮助她建立了相互信任的关系，使她能够很容易地拿起电话向他们提出想法。

Baymiller 说，Zerby 还帮助她整理了一份关于她和其他 CIO 竞争者应具备的技能图。这促使她 "制定我的发展计划并进行自我评估"，了解她在哪些方面具有天然优势，哪些方面需要提高技能。

Baymiller 说，一名伟大的 CIO 首先要成为一名卓越的引领群众的领导者。在欧洲和北美领导不同的团队对她有很大的帮助。她说，这促使我成为一个更好的团队领袖。

Baymiller 还了解到，要成为一名成功的 CIO，还需要认识到你需要一个具备适当水平的领导团队，这样我才能围绕风险控制的策略做出正确决定。

从 Zerby 那里，她还学会了对反馈持开放态度。Baymiller 说，她希望将 Zerby 建立高绩效领导团队的传统继续延续下去。”我指导整个公司的人，学习不同的职能，了解人们正在努力学习的东西，这是超级有益的。我非常相信团队的价值。”

作为 CIO，她的目标是让她的员工 “每天醒来都感到被支持……如果我继续像 Steve 那样发展领导团队，我们将迎来好几年的快乐时光。”她说。

对 Zerby 来说，CIO 能做的最重要的事情之一是投资于他们的员工。他说：“如果你真的投资于他们并且赢了，你就感觉很好，而当他们有不好的日子时，你就会感觉很糟。”这些 CIO 一直在思考他们员工的发展和进步。

对于想要培养自己接班人的 CIO 来说，“最相关的问题可能是你愿意在培养下一代的过程中付出多少。” Teladoc Health 的首席创新官、负责指导中层IT 经理的Claus T. Jensen 补充道。“尽管这通常不是人们问的第一个问题，但这确实是他们应该问的一个问题。奉献的不仅仅是你的时间，而是你职业生涯中的好与坏的时刻，并将他们作为学习的机会。”

他说，这归结于你如何衡量你自己作为 CIO 的成功。“如果你衡量成功的标准不包括一支更好的团队，那你必须三思而后行，看看你是否会成为推动人们成为下一个 C 级领导者的人。”

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