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选择SAP系统实施提供商的4个关键成功因素

来源:机房360 作者:Harris编译 更新时间:2022/5/18 6:54:55

摘要:在SAP系统实施提供商选择过程中,企业可以通过采购促进的传统方法存在缺陷,无法考虑选择SAP系统实施提供商的复杂性。

    在SAP系统实施提供商选择过程中,企业可以通过采购促进的传统方法存在缺陷,无法考虑选择SAP系统实施提供商的复杂性。
  
  企业从SAP实施失败案例中可以学到很多东西,但最重要的一项涉及系统实施提供商(SI)的选择。事实上,已经看到了选择SAP系统实施提供商失败与企业如何处理选择过程之间的直接关联。
  
  由于多种原因,传统的采购方法不再适用,包括托管市场(特别是超大规模厂商)的演变、SAP的系统实施产品以及系统实施提供商必须采取的许多支点来与企业保持在谈判桌上的席位。企业需要客观地了解采购选项、每个选项带来的好处和风险,并利用行业领先的最佳实践,将使其能够更好地进行这些评估,并最终做出正确的选择。
  
  在顾问选择中,必须确保企业选择的系统实施提供商具有:
  
  •行业经验和行业特定工具。
  
  •拟议的系统实施核心团队成员的实力。
  
  •资源的技术深度和替补实力。
  
  •能力平衡。
  
  •对情况的意识。
  
  •主动沟通者。
  
  了解软件产品并确保系统实施提供商提供的内容与企业的内部人才之间的能力平衡是最重要的。还希望系统实施提供商具有态势感知能力,这意味着他们可以证明以前做过此类项目。系统实施提供商还需要积极主动地进行沟通。他们不仅应该为企业确定问题,还应该为其提供就这些项目做出重大决策所需的准备时间。
  
  以下了解四个关键的成功因素:
  
  1.高管参与
  
  企业在签署合同以实施其SAP解决方案之前,系统实施提供商永远不会在企业投资更多。因此,企业需要从执行级别的参与开始,而不仅仅是与采购的参与,并继续在企业的业务、IT和系统实施提供商之间进行跨职能参与,因为企业审查了其要求和实施方法(例如、敏捷、大爆炸或分阶段)。
  
  SAP实施极其复杂,会对业务的所有领域产生影响,尤其是在企业考虑实施或更换财务应用程序、采购应用程序和供应链应用程序时。实施失败伴随着高度的风险,因此预先设定切合实际的时间表,让企业和其系统实施提供商应对复杂性。可能已经预计了8到12周的项目前期流程,但现在实际上将其视为3到4个月的流程。将此视为变更管理流程,并推动企业达成统一的理解。
  
  这种高管参与提供了在高管层面传达企业的计划目标和期望结果的机会,并使其能够通过与业务线和IT同行与其潜在系统实施提供商(例如超大规模者)的跨职能参与来支持这一点。企业需要这个跨职能团队在采购团队的支持下推动变更管理流程。
  
  这种双路径方法包括一开始执行级别的参与,再加上企业的跨职能团队和采购组织经过深思熟虑的简报,确实提供了对目标和范围的理解。这些领先的实践向企业展示了该计划的关键性质,并为其潜在合作伙伴设定了他们需要全面和实物响应的期望。
  
  2.合格的潜在系统实施提供商
  
  3到4小时口头报告的传统做法可能适用于许多征求建议书(RFP),但SAP实施很复杂,通常仅针对SAP核心功能(例如,订单到现金、记录到报告)影响组织内的多个部门,等等)。通过SAP实施,企业通常还需要解决对Hybris、Ariba、Concur、Fieldglass、C/4HANA和S/4HANA等卫星/支持功能的转型支持。这些领域的领导者都有特定的要求、期望和目标,需要与每个系统实施提供商进行沟通和调整。花时间解决这些问题至关重要,这将使企业能够讨论和解决系统实施提供商响应中发现的任何差距。
  
  企业利用其最初的RFP后响应口头陈述来确定向下选择仍然是最佳实践。但是,一旦选择了最后2个,为每个系统实施提供商投入一整天的时间,就可以确保他们了解企业领导者,了解什么是重要的,是什么激励的动力,以及成功对每一个人意味着什么。这是与将引领企业转型的系统实施提供商进行深入对话的绝佳机会。这些会让企业可以从有限的工作团队转变为更激烈的业务参与。同样在这些领域中,企业与系统实施提供商同行协同工作时,高管提供的支持也是必不可少的。
  
  在选择适合的系统实施提供商的过程中,企业允许在执行级别和领导级别进行这种交流,从而为所有业务线团队提供必要的时间来解决问题评估他们的方法。
  
  使用这些研讨会进一步评估每个系统实施提供商组建的团队。将会发现,除了能力和参与度有限的传统流程中的定量方法之外,对供应商进行定性评估是最佳实践。当结束这些研讨会时,将找到这些问题的答案,并对他们的回答充满信心:
  
  •他们在企业的行业内是否拥有丰富的经验?
  
  •他们能用例子来证明吗?
  
  •他们了解企业的业务吗?
  
  •他们是否了解企业的资源不足之处?
  
  •他们是用自己的资源来弥补这些不足,还是在已有的优势上加倍努力?
  
  3.评估征求建议书(RFP)
  
  在传统的采购驱动流程中,评估征求建议书(RFP)首先要进行成本比较,并确定与每个征求建议书(RFP)提案响应相关的价格点。在这个时候避免这种比较。
  
  虽然首先从财务角度来看回应似乎是一种自然的方式,但企业应该首先评估两件事:提案的完整性。企业的请求的各个方面是否在每个响应中都得到了解决?如果没有,需要将未完成的响应通知其提供商,并允许他们在有限的时间内缩小差距。
  
  然后,一旦企业从所有提供商处获得完整的回复,评估每个回复如何解决其范围的所有方面。他们是否对提案的所有方面都做出了回应?确定每个响应中的哪些元素被视为范围内和范围外。
  
  例如,所有提供程序响应可能都包含数据转换,但需要确定每个提供程序在数据转换中包含哪些内容。企业必须更深入地了解这些评估并比较和对比其建议。企业可能会发现一家供应商正在进行数据转换,但这只是设置和执行遗留数据,而不是质量保证(QA)和测试。
  
  确保每个人都对相同的范围进行投标,并且每个人都对复杂性和责任有相同的假设。他们是承担责任还是把责任推给企业?不仅要评估价格,还要分析每个提供商的风险状况。系统实施提供商自然会为了获得业务而冒险,但问题是,当他们提供征求建议书(RFP)时,他们实际承担了多少风险?
  
  4.协调合作伙伴和解决方案
  
  系统实施提供商评估的最后一个关键方面必须关注角色的一致性——不仅仅是企业和系统实施提供商之间,而是合作伙伴和解决方案一致性的完整视图。采取更全面的方法势在必行,因为SAP实施是一个计划,而不仅仅是系统实施提供商参与和SAP购买的个别事件。有一个跨解决方案的一致性需要放在一起,不仅要解决系统实施提供商的参与问题,还要解决他们可能需要作为其征求建议书(RFP)一部分的任何第三方。
  
  此外,企业需要评估哪些提供商依赖SAP资源以及在哪些领域和程度。需要考虑从第一个版本到最后一个版本所需的支持。征求建议书(RFP)正在提供哪些支持?一旦实施成功完成,谁将为企业提供支持?考虑企业的现有支持以及支持将如何随着其SAP推出而发生变化,以及将拥有哪些与实施SAP解决方案相关的基础设施。
  
  接下来,不是创建项目RACI,而是创建程序RACI。RACI代表负责、义务、咨询和知情。RACI图表是企业中针对所有人员或角色进行的所有活动或决策机构的矩阵。RACI有助于清楚地阐明和消除与责任、问责制和贡献相关的不确定性。企业正在帮助了解在帮助其交付解决方案的组织之间谁来负责。
  
  企业不是查看基于项目的SIRFP时间表,而是真正解决集成采购策略,并希望确定所有这些采购活动需要如何打包、定位、计时和集成,企业正在制定当您基于对范围的知识和理解并实施方法时做出决策。
  
  遵循上面概述的这些最佳实践将使企业能够为其做出最佳选择,并避免犯错误,这些错误往往会导致企业陷入糟糕的决策过程。
  
  编辑:Harris

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