| 摘要：较长的定义将其描述为信息技术部门的内部和外部操作方式。它包括部门如何执行和与客户交互，如何交付产品和服务，以及支撑其所有活动的治理。 |
当被要求用外行的语言解释技术运营模式的含义时，有人简洁地说:“嗯，这就是我们在这里做事的方式。”
较长的定义将其描述为信息技术部门的内部和外部操作方式。它包括部门如何执行和与客户交互，如何交付产品和服务，以及支撑其所有活动的治理。
最近有很多关于IT运营模式重要性的重要讨论。贝恩咨询公司是这样描述的：“企业在技术上投入更多，但重大转型通常以失败告终。通常问题在于IT组织本身:具有关键技能的团队成员没有被授权使用这些技能，敏捷交付没有带来预期的好处，并且组织无法对技术环境中的变化做出快速反应。技术运营模型能够实现高速变化、一致的治理和全面的人才战略，确保IT组织为成功做好准备。”
因此，如果运营模型对于转换和日常运营都是如此重要的齿轮，为什么没有更多的IT领导者考虑做出成功所必需的改变呢?答案也许就在定义本身。改变一个大功能的运作机制相当于开胸手术。这涉及到重大的风险，它可能演变成一个重大的变更管理实践。考虑到首席信息官经常要处理的其他优先事项，这可能是一个挑战。然而，一旦成功实施，所能获得的好处是巨大的。
最近有机会成功地实施了一个新的操作模型，这里有5个常识性的想法，当你接近这个计划时要记住。
1.有一个令人信服的理由
实现一个新的技术运营模型不是一件小事，所以这样做的商业理由需要是合理的。以我为例，公司即将结束艰难的数字化转型之旅。这种转变在很大程度上是由it主导的，尽管从新技术的角度来看，它已经取得了显著的成果，但也付出了代价。
六年的数字化转型被压缩为三年，内部、外部和业务资源都在死亡行军中耗尽。更糟糕的是，并不是所有的技术都被业务欣然采用，it-业务关系正在变成敌对的。当我审视不久的将来，我意识到事情需要改变，而且要快。如果他们不这样做，组织可能会遇到以下几个问题:
“技术方面可能会有很高的周转率，因为项目所需的时间，以及消防演习和实施后问题产生的相互指责都是不可持续的。加速的数字化转型正在造成损失。
•业务技术动态很差，影响了业务参与、采用、所有权和总体士气。由于这些问题，IT投资的回报将无法实现，这是一个真实的风险。
IT组织本身被建立为一个核心-柔性的投影模型，大部分工作由顾问交付。当我们进入一个旨在采用、持续改进和“建立在变化之上”的持续阶段时，这将需要改变。IT团队需要业务敏捷，并与业务密切合作，在已经实现的平台上交付新的、改变游戏规则的功能。
例子包括:
•数字化商业模式的变化
•企业变化，如并购或剥离
•IT战略驱动的变革
•由市场动态或监管驱动的行业变化
回想起来，引人注目的触发事件与数字业务模式的变化有关，同时也与IT战略有关。找到适合你的大类。然后清楚地表达这些好处，或者也可以列出不做出改变的坏处。
2.使用框架(大多数情况下)
好消息是，不需要重新发明轮子。在公共领域中，实现新技术操作模型的框架存在很少或没有成本。然而，人们可能会发现在这里利用一个值得信赖的咨询合作伙伴是有用的。快速搜索谷歌可以发现来自德勤、KMPG、麦肯锡等公司的几个模型或框架，所有这些都可以应用于这一目的。在评估这些框架时要记住两件事:
（1）当您评估框架时，使用您正在考虑的变化的量级和您的组织作为您的镜头。您会发现一些框架能立即与您生共鸣，因为它们比其他框架更适合您的需求。
（2）让框架适合问题，而不是相反。如果框架的组件代表的领域不需要更改，可以作为阶段2交付，或者与您试图解决的问题不相关，那么丢弃它们是完全可以的。
我可以利用我现有的高德纳关系，接触到精心设计框架的分析师。把这个框架应用到我试图解决的问题上，并形成了一个关于每个六边形在我正在设计的新运营模式中的意义的愿景。在某些情况下，例如工具，没有可预见的变化。在其他情况下，我们将显著改变当前的操作模式。
一旦我有了自己的愿景和未来的状态，我就能够与构建框架的分析师进行互动，既审查我的工作，又挑战它的缺点(如果有的话)。这是非常宝贵的，您可能没有这种级别的访问，但基本方法仍然有效。如果你决定利用有限的咨询资金来帮助解决这个问题，在与合作伙伴接触之前，谨慎的做法是在内部进行第一次审查。
负责制定框架的一位分析师回来时做出了适度的更改，这些更改很容易容纳，并没有实质性地改变我的未来愿景。她很欣赏我没有试图解决不存在问题的领域。底线是，使用框架来构建你的方法，但只在有意义的地方。
3.寻找一个(或几个)冠军
企业的框架可能会处理某种形式的IT/业务交互。在上述Gartner模型中，“Engage”塔在这方面很有意义。从“性能”的角度来看，我想要衡量和报告技术kpi，但希望业务部门能就哪些指标对他们有意义提供意见。因此，一个IT平衡记分卡是用重要的业务输入来制作的。平衡记分卡的初稿如下:
还想颠覆当前的IT/业务动态。“决策权”将体现在一个技术指导委员会中，业务部门将深入参与其中。这对公司来说并不是一个全新的想法，因为这样的委员会以前就存在过。然而，他们的职责定义松散，范围广泛。在新的世界里，有了明确定义的基本规则，IT将扮演管家的角色，把想法带到桌面上，并一如既往地执行程序。业务部门将作为项目的冠军，参与的第二资源，并始终参与其中。IT和业务部门将携手合作，以交付计划——同样，这不是一个新概念，而是一个以明确定义的参与规则、透明度和增强的功能之间的团结为形式的护栏。
从“财务”的角度来看，IT资本支出预算将在这个论坛上与业务投入一起制定，当存在竞争的#1优先级时，他们将有发言权。技术指导委员会还提供了一个开放的论坛，以积极的方式解决任何项目或运营问题。
从上面的例子，很明显，成功需要高度的商业参与，在各个层面。为了确保管理层的接受，这需要大量的社会化，并清楚地阐明这将给每个单独的职能部门带来的好处。它还需要一个支持者，让每个人都优先考虑这个问题，在这种情况下，这个人就是首席执行官。在专注于运营的同时，他清楚地看到了当前动态中普遍存在的问题，以及如果不进行改变所固有的负面影响。然后，他开始把这作为高管团队的优先事项。虽然这为这一倡议打开了大门，但它绝不是板上钉钉的事情。
高管们仍然需要在个人层面上被说服，让他们认识到各自部门的特殊利益。为此做好准备。单一的宣传平台在大多数情况下是行不通的。根据交谈对象的不同，我有好几种方法，每一种都是为所讨论的功能量身定制的。然而，一旦你说服了函数的领导者，事情就变得容易多了。记住，文化是自上而下渗透的，需要高级领导作为一个团队来执行。所以，找一个或几个冠军吧。
4.勇敢地挑战现状
企业即将有机会做出有意义的改变，这是很难得的。这激励企业勇敢地挑战现状。
另一个例子是“采购和联盟”。我将改变我们与供应商互动的方式，将他们整合为少数几个精选的供应商，并挑战他们超越简单的交易思维，成为战略合作伙伴。例如，这将要求他们提高当前商品化的外包资源的技能，以跟上我们正在进行的数字化转型活动。
上面的插图引起了我们的共鸣，并成为我们建议的一部分。这些数据来自对领导团队、我们的同事的调查、与咨询伙伴的哲学讨论、在线研究未来趋势、与同行领导者的蓝天对话，以及信息管理协会(,SIM)等论坛。小贴士:尽早让你所在公司的人力资源领导参与进来。人力资源通常对员工的需求和未来工作的趋势了如指掌。他们还可以帮助引导内部动态，并协助变革管理以实现所寻求的结果。
5.分阶段来做。
人们都听说过“煮沸海洋”这句话。但你知道吗?它是美国幽默作家威尔•罗杰斯提出的，他建议用这种方法在二战期间对付德国U艇。当然，他还说他不关心“怎么做”，因为他不担心细节。如您所知，这个术语解决的是通过将复杂问题分解为可管理的单元来解决问题，而不是同时解决整个庞大的范围。
这一概念适用于推出一种新的经营模式。采取的方法是:至关重要的是，程序初始化时要有快速的胜利，可以在此基础上进行构建。这既包括内部IT活动，也包括IT/业务活动。IT/财务动态是最接近成品的东西，我们想用其他功能来模拟。财务是一个成熟的超级用户社区，拥有项目的职能领导，管理层的全力支持，以及使用现代、高效平台和流程的强烈愿望。它被用作其他函数的模板。技术指导委员会最初由关键运营商组成，随着业务的发展逐渐扩大。
每个IT小组都被赋予了设定小组级别目标的权限，这些目标是关于工作方式的，这些工作方式经过了试验，并最终形成了适用于大多数人的部门级别政策。我们发现，相对于生产力、沟通、协作和敏捷性，一些模型比其他模型工作得更好。敏捷解决方案交付模型建立在刚刚实现的数字平台上，围绕着方法、方法、角色和明确定义的服务和产品进行组织。这也需要一些迭代来调整和正确。
从整个项目的角度来看，这花了三个月的时间进行设计和社交，六个月的时间进行试点、微调和完成推出。推出一个运营模式不是一个快速解决方案，不能急于求成。它需要耐心、机智、建立联盟的能力以及对逆向观点的开放态度。为此进行计划并为其提供资源，因为您必须将此计划划分为工作流，并分配领导者来执行与您的愿景一致的工作。作为首席信息官，你将需要成为这项工作的代表，并承担起重大的工作，以影响企业高管。
总之，实现一个新的IT运营模型是一个包含许多活动部分的大计划。从小事开始，在继续前进之前建立信誉。就会发现，从每个实现阶段中出现的新的、以前未知的知识非常适用于下一个阶段。
编辑：Harris
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