摘要：作为一名CIO，你可以从很多来源获得关于如何提高效率的建议，例如CIO生存指南/最佳实践或各种权威机构(如Gartner、Forrester和麦肯锡)发布的专业报告等。

作为一名CIO，你可以从很多来源获得关于如何提高效率的建议，例如CIO生存指南/最佳实践或各种权威机构(如Gartner、Forrester和麦肯锡)发布的专业报告等。
　　
　　你读到的大部分内容都列出了CIO应该优先考虑的事情。但它们大多是重复且老生常谈的内容。因此，为了给你提供一些不太可能从其他任何地方获得的新建议，下面列出了IT管理的七宗罪(排名不分先后)。
　　
　　1.管理太多，领导不够
　　
　　事实上，“管理而非领导”并不是你以前没读过的内容，有一个关于没有腿的狗的老笑话，每天早上它的主人都带它出去兜风。
　　
　　领导能力决定了是拖着员工走，还是让他们自己朝着正确的方向前进。
　　
　　2.领导太多，管理不够
　　
　　简单来说，“管理”的本质就是确保你所负责的企业的工作得以完成。
　　
　　领导力是实现这一目标的有用工具，但它远不是唯一的工具。IT就是一个明显的例子;业务流程优化计划也是如此——如果过于强调领导力，管理人员可能会花太多精力来激励员工，而忘记了他们的根本职责。
　　
　　3.关于退款/退单的争论
　　
　　退款/退单(chargeback)属于“伟大的理论，但是(GreatTheoryBut)”范畴。“伟大的理论”(GreatTheory)部分是，通过向成本中心管理者收取其使用的IT资源费用，那么他们关于向IT要求什么的决定将变得更加谨慎。
　　
　　“但是”(But)部分发生在IT部分解释收费多少的时候。这是因为IT有两种计算退款的方法。它可以用一种简单的方法来做到这一点——根据一些易于理解的指标，比如公司总人数的百分比，或者成本中心管理者控制的公司总预算的百分比，将IT预算分配给成本中心管理者。
　　
　　或者，IT可以获得细粒度，计算每种IT资源的单位成本，监控这些资源的消耗，并将消耗乘以单位成本。
　　
　　现在，请忘记那种简单的方法。它的吸引力——它的简单性——都使它变得毫无意义：由于成本中心管理者没有办法通过减少IT消耗来降低他们的退款成本，它违背了理论的前提。
　　
　　至于精细、精确的方法，如果你沿着这条路走下去，你的整个时间就会被关于你的收费是否正确的争论所吞噬。
　　
　　因为这种方法很复杂，你可以认为它是许多无法证明的假设的结果。此外，无论谁赢得争论，双方损失的时间，转化为他们的时间成本同样十分巨大。
　　
　　4.努力成为一名业务人员，而非一名技术人员
　　
　　这种现象在一些公司中达到了顶峰，这些公司把负责IT的人称为CTO，从而产生了一种奇特的说法，即职位中带有“技术”一词的高管不应该是技术人员。
　　
　　首先，比较两者，作为一名业务人员更容易。其次，除非你认为公司的首席财务官应该是一名业务人员，而非一名财务人员，首席营销官应该是一名业务人员，而非一名营销人员，否则整个事情都不值得你花时间和精力。
　　
　　不过，这里有一个好消息的坏消息：那些试图成为业务人员而非技术人员的CIO就像那些拼命想加入“酷孩子俱乐部”的高中“弃儿”一样。他们仍然会被排除在外，只是现在他们在自己的“酷”缺陷上又添了一丝可悲。
　　
　　5.把architect(建筑师)用作动词
　　
　　请注意，这只是我的观点，但我认为把“architect”(建筑师)作为动词来描述自己工作的人，和将“engineer”(工程师)作为动词的人一样荒谬。通常，当我听到“我们必须构建(architect)一个解决方案”时，我看到的通常是那群在加入业务“酷孩子俱乐部”失败后，又决定加入技术“酷孩子俱乐部”的人。
　　
　　6.采用“最佳实践”
　　
　　是的，这是一场必败之战。当有人声称某件事是“最佳实践”，而他们的意思是这是一种很好的实践，一种经过验证的实践，或者是基本专业的最低标准时，这是没有意义的。
　　
　　7.将焦点从项目管理转移到产品管理
　　
　　项目管理是企业如何有计划地、有意地使明天不同于昨天。
　　
　　产品管理是管理公司产品或产品线的发展，以保持和提高其市场吸引力。
　　
　　IT产品管理源自敏捷世界，并且充其量与业务产品管理只有松散的联系。因为虽然在增强业务技术或应用程序组合的某些部分的吸引力方面存在一些局限性，但这不是IT产品管理的目的。
　　
　　它的目的是建立问责制和决策权。
　　
　　结语
　　
　　现在，你已经了解了CIO的这些小错误，下一个问题是你将首先尝试解决哪些问题。美妙之处在于，你有时间专注于其中任何一个。当然，如果你有时间专注于几个，要么你是一个非常好的首席信息官，要么你就是一个无可救药的妄想者。
　　
　　编辑：Harris