我今天演讲的题目是服务外包3.0时代，鼎韬服务外包研究院也提出3.0的概念，我们的3.0更多是从策略、产业发展、生态系统的角度来阐述3.0。
    大概分三个部分，一个是服务外包产业发展环境，跟大家分享一下我的见解。还有服务外包3.0时代的特点，还有最佳实践。
    首先看一下产业发展的环境。这是美国一个专家的发现，我相信很多观点大家已经了解，就是越来越多的公司在今天这么一个变革的时代，会遇到很多各种各样的冲击，企业所面临生存环境的不确定性增强。以前跨国企业的CEO在位时间平均是5年现在已经缩短到2.5年，不是自身的能力不行，而是太多的变化，如果你碰到像苹果这样的公司，碰到华为这样的公司是你的对手，我相信2.5年没有办法做那么长。包括我们自身和客户都融入到价值链本身，现在很难去设计一个五年规划或者十年规划，我们在2003年进入美国，刚做一两年，客户就在问除了中国以外能不能在墨西哥设立一个交付中心，因为我的墨西哥竞争对手告诉客户，不管你在哪里，一天之内可以解决你往返的问题。所以你不可能有一个很长的策略去说永远打这张牌。
    我们在一线城市给客户设立交付中心，不足两年又提出能不能在中国帮我降低成本20%，所以你的策略随之改变，因为这么多的变化，外包成为生态系统的一部分。
    各位可以看一下这个，我相信很多你们也有体会，今天的客户已经不仅仅依赖于看到我们的销售人员手里拿一个PPT，敲门告诉你买不买的产品，而是说我们现在的CIO研发中心的主管客户有更多的渠道了解供应商是怎么回事儿，他们可以上博客，上论坛，他的购买流程远远快于我们的销售流程，所以你必须把你企业变得很发散，在很多渠道，在客户可能会接触到信息的渠道去布局，给他们所要的信息，不然就会自己作出判断。
    各位可以看一下PPT，这个是粉色的部分是世界出现大箫条的周期，蓝色、橘黄色是几次通讯技术的革命，第一次是广播技术，第二次是电视，第三次是互联网，第四次是移动互联网。尽管在经济发展的箫条期，但是同新技术的普及对产业的推动不受箫条期限制。我们可以看到互联网还没有普及到像电视和广播的程度。移动互联更是如此，不管世界怎么变化，一定会有大量新的需求，很多和外包相关，这个就是我们在把握产业，做布局的时候需要认识到的。不管是最近两次经济危机也好，或者是之前都不会对我们有什么影响，所以大的方向跟大家分享一下。
    说“十年磨一剑”，每隔十年作为IT产业会发生一些变化，在80年代大型机的年代，到PC年代到互联网年代，最后的商业模式都是购买使用。但是到了这个年代，我们可以看到无论硬件、软件还有服务，一些公司已经换了，但是最重要是商业模式变成付费使用。就像以前总是自己买一辆车在开，现在满街都是出租车，你只需要花几十块搭乘出租车。
    我们说会有中国黑马，为什么这么说？因为世界市场格局告诉我们，当有领导者总会有一些挑战者出现，让领导者变得更诚实，我们可以看华为和爱立信，客户为什么喜欢华为，因为让爱立信变得很诚实，为什么需要中国的黑马，因为我们需要让印度变得很诚实。我们刚到美国去的时候，印度对手每个星期都在开Party，他们收30美元/小时，我们知道这个是很贵的，我们去了以后他们变成24美元/小时，他们变得更诚实。针对这个趋势世界级公司做了很多变化。针对新兴市场的客户和行为我们就不讲了，其中很重要一点是战略合作的控制链，可以看到公司之间的结盟是爱控制价值链的端到端。
    很重要和大家分享的一个观点就是我们的客户想要进入新兴市场，这些新兴市场包括中国、印度、俄罗斯、巴西，他们进入这些市场的时候不管是生产汽车的公司还是医疗器械，你要有一个符合当地成长中市场的价格性价比产品和解决方案，不能把欧美那么贵的东西放到这边来，很沉重的东西，应该更加灵活。比如小型车，低成本的。这对外包来说是什么机会，你应该成为客户进入到这个市场，围绕他所需要的关键点的合作伙伴，怎么样帮他实现具备本地特征的需求和性价比期望值的产品，你是他的合作伙伴，这是服务外包企业需要关注的点。
    我们再看一看有挑战方面。2014年中国劳动力人口会达到饱和然后下降，慢慢我们会回到1990年的水平，IT人力成本基本上和GDP成长同步，远远高于CPI意味着说我们什么都不做的话，毛利会越来越低，各位可以看看人民币和美元的对比，人民币比十年前增值了25%，对于出国旅游的人来说是好消息，对于服务外包做离岸是个坏消息，卢布10年前起来贬值了25%，各位可以看到在印度做业务越来越便宜，所以中国不在具备成本的竞争力。这是一个挑战，所以这些挑战需要我们的制作也经历一个产业转型，一样服务外包产业也要经理一个产业转型，这是我们对服务外包的见解。最开始客户用外包实现的是战术价值，做的是降低成本。第二个阶段也可能是最近5-10年，客户希望的是获取某种能力，实现的是职能层面，从金融危机以后更多的时候客户希望我的是你的，你的是我的，我的是我的，你的不是你的，我们混在一起。这个生态系统客户希望突破瓶颈，希望跟你进行360合作，希望能够你帮助他创造纵深的行业价值，这意味着作为甲方和乙方还有丙方我们要重新设立我们的战略。
    （PPT）这个我相信大家很熟悉，诺基亚输苹果应该是输在生态系统，所以诺基亚也写了本书叫生态平台。
    我们看生态系统有五个要素，应该更具有成长性，能力，灵活度，有效，有持续吸引力。
    外包产业的软肋，我们需要的是第五类人才，这句话可能尖刻一点，第一类是伟大的互联网去了，第二类国企，第三类外企，第四类软件公司，第五类才落到外包产业，我们怎么样构建生态系统？和我们的第三方教育部门合作，增强本身行业对于高端和低端人才的行业竞争力，这个是需要大家关注的话题，这不是一个公司能解决的问题，也不是一个地方城市政府能解决的问题。另外怎么能有一个公平的竞争环境，降低垄断和投机的风险，我昨天跟我的友商曾经交流，他们说我们也想做纵深，但是政策不确定性，很多不确定让我们很难做长线的东西，所以我们觉得中国企业面临的是有的时候好象受了核辐射的鸡生了一个核辐射的蛋，永远做投机的短线的东西。怎么做呢？我们提出几个见解和大家分享，一个是供应商本身可以建立自己可监督的机制。还有一个困扰，中国企业的业务越大越没钱，DSO是形容账期的，国外是80天，中国是200天，中国的客户把企业当做提款机，怎么样和客户共赢，30天付给我，我付给你0.5%。价格体制不讲了，还有人才培养机制，怎么样定制培养人才，我常常讲，我们吸引的不是北上广有六套房子的孩子，我们吸引的是苦大仇深的孩子，能够在这个产业得到发展，可能是二线、三线城市的孩子个，希望走快车道超越这些孩子的，这意味着你要找定点的地区，定点的合作伙伴，针对固定客户，特定流程进行定点培养，鼓励对外投资，供应商对外投资的深度和广度决定了生态系统的可持续发展空间。这些投资的方向包括创新的商业模式，全球供给，新技术和培养体系。
    这里举个例子，360度合作模式，当客户有一个产品进入日落阶段的时候，对他来说是鸡肋，扔掉很可惜，但是要把资金释放出来进行新产品的研发，所以作为外包公司在这个阶段接过来，就说你给我来做，我来维护这个产品，我来增强，你来生成，你不需要投入资金，你把资金释放出来开发下一个产品。这个时候因为你做的很成功，客户下一个产品也会让你介入，因为你会接下一个产品的日落阶段，这是一种紧密的360合作模式。
    （PPT）这个是海辉软件提供纵深价值，构件3.0时代企业服务金字塔，怎么样把国际经验稳定化。
    最后外包卓越中心的成长，是客户体验中心，对客户数据进行挖掘分析出客户和客户的走向的一种策略中心，当然也是一个增值服务中心。这是我们对行业的一些建议，各位要关注怎么样推动高附加值服务，还有改进现金回头效应。
    基本面：现金为王，随着每次技术变革，业务和财务模式将发生改变；很好的策略，还有成长需要时间。
    最后跟大家分享海辉软件的生态系统，这是我们的开发模型，告诉客户怎么样从实验级到全球战略级，这包括17个管理域，管理、流程、方法、最佳实践，我们在美国、日本、中国申请了知识产权，我们通过服务外包模型给他构建一个桥。这是我们给中国最大的一家互联网公司做的一个咨询项目，我们从0开始帮助他重新设置DPI梳理流程，构建组织方案，提升人员效益，还帮他开发企业内部培训教材，通过我们融入OMM等，还有我们的行业最佳实践，帮他重新购置整个组织，通过这个管理我们现在已经成为这个客户排名第一的服务外包的供应商。也是我们非常知名的世界级公司。
    最后祝愿鼎韬和中国外包网事业蒸蒸日上，也祝愿中国的产业能够得到迅猛的发展，谢谢！