CIO作为“技术专家”扮演“技术唯美者”的角色已经成为过去式，今天的CIO已经不再是简单的高级技术人员，如今的CIO需要更加具备业务管理和创新能力，尤其是在辅助企业制定业务战略领域发挥作用，转型为“业务能手”、“业务战略专家”。
　　
　　如今，IT技术已不仅仅是对企业管理的技术支撑，信息化项目都已经进入到企业的核心应用，它已经融合到了企业业务的全过程，不仅实现了对生产过程的控制，而且覆盖了企业运营的各个流程。在2010年中国CIO高管论坛中，2010年CIO最关注问题IT和业务调整位列第一。有关专家并指出，企业信息化应灵活应对企业业务方面的变化，随企业业务战略的变化而变化。
　　
　　对于IT领导人来说，关注新兴业务的发展，从以前的以单个的‘问题为中心’转变为以‘把握企业发展机会为中心’需要更多详细的规划和具体的执行细则，而不是简单地改变组织结构图而已。IT企业必须保持对两大事务的重点关注，即在保证当前的业务正常运行的同时，拥有雄心勃勃的创新业务计划。这两者对于企业来说都极为重要。对于一家企业来说，开创新的营收来源并为企业的主导经营业务在新的创新业务中进行准确的定位绝对是一项创新的任务，这同样需要一位有着创新精神的首席信息官牢牢把握住企业发展的机遇。Gartner为CIO们概括出了两大关键重要工具，以满足企业开创新业务并蓬勃发展的雄心壮志：确定并评估企业创新业务的日程框架以及随机应变的具体操作。
　　
　　该框架使CIO和其他业务主管能够评估创新业务的机遇，理解IT部门以及其他经营部门在该创新业务中的工作范畴。企业路线图的战略转变。
　　
　　一个逐级上报的工具帮助企业评估：由目前的一味的消减成本的心态转变为更多的开源的思想。它可以帮助CIO们概括企业当前的形势，并将其与企业未来期望的目标进行对比。来确定企业的文化、组织结构、现有基础设施和管理流程等方面需要进行的相关转变。面对企业信息化业务的转变，作为企业信息化的“掌门人”，CIO们将如何实现信息化自主管理，如何应对新时代的到来?
　　
　　角色转变
　　
　　在帮助CEO开创企业未来方面，CIO将会扮演更重要的角色。新时代的CIO们要不断的利用技术手段完成公司或整个企业的业务创新。
　　
　　早期的企业IT投资主要目标集中于运营层面，关注如何提高公司整体绩效、削减成本以及提高产品质量和生产效率。
　　
　　现阶段，企业的IT投资将主要定位于创新战略层面，CIO们更多的考虑是如何推动企业通过IT实现业务创新，以开拓新的市场、推进行业和市场的变革。由于IT部门工作内容的跨部门性，CIO们不再游离于企业管理的边缘，而必须积极参与企业的业务战略制定，协调各部门的关系，清楚了解企业信息化过程中个业务部门的必要需求和充分需要，保证IT投资与企业运营战略的一致性。
　　
　　另外，新时代的CIO们要改变以往IT部门被动、单纯被指派任务的地位，转变成为业务部门真正意义上的战略合作伙伴。CIO们应积极关注业务部门及其他支撑业务部门的职能，走进业务部门，了解他们的业务流程、需求及优先事项和战略，并阐明IT能够给业务部门带来最大利益，同时积极向业务部门的同事学习，从中发现利用IT技术进行改善和创新的机会。
　　
　　解决信息孤岛问题
　　
　　企业在过去的信息化建设中分别建立了多个局部信息化系统，如ERP、SCM、CRM等管理系统，这些系统都是针对某些特定的功能，这些管理系统的功能和数据都是彼此孤立的，随着企业业务的发展及变化，这些系统已无法完全满足企业业务的发展需要，甚至彼此孤立的系统已经成为企业发展的障碍。它们本应是有机结合的一个整体，只有这样才能保证企业业务流程的完整性和管理的畅通。解决这些问题成为现阶段CIO们的主要工作之一。
　　
　　解决信息孤岛问题，首先必须解决企业各信息化系统之间的集成问题，只有打破各个系统之间的孤立现状，才能建立一个有机的信息化管理系统。具体讲整个系统就建立一个数据库、一套应用程序，任何分机构都不需要设立服务器，只需要为操作人员配备能上网的个人电脑。应用软件只需要全部部署在总部服务器集群上，各分支机构只需要一个浏览器，不需要安装任何软件。在通信方式上借助于廉价的互联网，总部就可以和各分支机构实现实时交互，终端的数据被实时收集到中心服务器，而总部下发的信息也能实时的传递到个分支机构。
　　
　　若解决管理系统的集成问题，CIO必须选择具有系统集成功能的自主管理平台，将各系统架构于平台之上。
　　
　　企业CIO们将会面临的最大的冲突将是关注企业创业机会的团队与愿意维持现状关注企业现有业务的团队之间的紧张对峙局势。在一个高风险的市场竞争环境下，这两方面都必须很好的兼顾。否则必然带来两败俱伤。

　　责任编辑：Cat蕊