随着国企改革进入国有资产管理体制改革为重点的阶段，国资委提出，要用五至十年的时间，培育30-50家具有国际竞争力的大企业集团。按照这一战略部署，2005年底，“交通建筑系”双雄原中国港湾建设（集团）总公司与原中国路桥（集团）总公司强强联合，于2006年10月联合重组改制成立了中国交通建设股份有限公司（以下简称“中交”）。

回顾中国国企发展史，中交可以说是国企历史上绝无仅有的一家。合并重组一年后，它就实现了在香港成功整体上市，而且在资本市场的表现相当抢眼。上市两年以后，就成功闯入世界500强，跨入世界大公司行列。上市三年以后，是06年合并重组时的3倍，而利润额则扩充了8倍。这个拥有34家全资、控股子公司，15家参股公司的特大型集团企业成为国企强强联合的典型案例，这种战略重组、整体上市的路径也成为中央企业发展的一个成功模式。重组后的中交成为集科研、设计、施工、装备制造和投融资功能于一体的特大型交通建设国际化公司，逐步形成基建业务、设计业务、疏浚业务、装备制造、投资业务和海外业务等六大主营业务板块。

这家特大型国有企业并购重组的步伐还在继续，8月，中房集团整体并入中交集团，成为中交集团的全资子公司。房地产业务成为中交的主营业务之一，中交成为又一家地产航母，也是国资委指定的16家地产为主业的央企之一。

不过，中交的信息化工作却不像它在资本市场上表现的那般抢眼，由于集团重组改制，调整业务布局和投资布局，着力拓展海外市场，原有的IT发展思路需要重新思考和梳理。“几乎从零起步”的信息化现状是摆在中交集团办公厅信息化管理处处长潘子翼面前的大问题。如何通过信息化手段，加强集团管控，提升集团企业管控能力，使IT成为企业业务战略的执行者，成为他关注的重点。

供职业务部门受益良多

同当今中国CIO群体主力军的经历相似，潘子翼属于80年代初中国较早一批开始学习计算机专业的大学生。大学毕业后，潘子翼来到目前中交集团下属的子公司--中国港湾建设总公司。屈指算来，到2006年中交重组时，他在中国港湾已经有20多个年头。在信息化刚刚起步的80年代，企业还没有专门的IT部门，通常是挂靠在其他部门。“我在公司办公室、海外事业部、企业发展部、财务部都待过。哪个部门有需求，就为哪个部门开发一些应用软件。”回忆起这段工作经历，潘子翼很开心，“这段经历使我受益很多，加深了我对业务的理解，后来当业务部门提出某个需求时，我可以清晰地判断出，业务部门描述的是不是他们真正想要的东西，有时候还可以帮助他们做优化。”

中国港湾是一家致力于交通建筑领域一体化服务的工程公司，从创建之初就跻身于风云变幻的国际市场。谈及他非常有感情的中国港湾的信息化，潘子翼介绍到，中国港湾的大规模信息化工作从2002年开始，四年的时间里总共开展了三期IT建设，当时的业务覆盖面达到了80%以上。