用什么来衡量家电零售商的发展？在中国，过去数年来似乎只有跑马圈地才是唯一答案—才能诠释这个中国商业竞争最为激烈的细分市场。
　　
　　现在，张近东尝试给出一个全然不同的答案。
　　
　　事实上，过去十年来，对家电连锁零售的理念，支撑张氏执掌的苏宁电器超过1500亿人民币的销售规模，成为中国大陆第一大家电零售商。但苏宁并不想在未来十年，重复自我。
　　
　　6月19日，苏宁电器宣布了未来十年的发展战略—截止到2020年，实现销售收入6800亿人民币，这个数字将有望占据中国家电零售市场20%的市场份额。
　　
　　不过，这其中只有3800亿的销售规模来自实体门店；尽管苏宁的门店扩张计划，保持了一如既往的激进作风，将在现有1500家的基础上，增加到3500家。
　　
　　但关键在于，苏宁另外一半的收入，寄希望于2011年正式发力的苏宁易购—到2020年打造一个与线下苏宁实体店基本等量齐观的电子商务平台，销售额超过3000亿人民币。
　　
　　至此，情节都在预期中，人们可以清晰想象苏宁的未来：一方面，能否继续领跑国美电器，保持线下实体店老大的地位；另一方面，有效应对日渐崛起的电子商务网站，比如京东商城的冲击。
　　
　　但这绝非苏宁十年战略的全部—这家传统地不能再传统的零售商，正希冀超出传统零售的范畴，涉猎云计算的领域。虽然在苏宁的战略规划中，并未对云计算业务做出任何数字量化，但这个做了20年零售，显然还打算继续做下去的零售商，却开始管自己叫“科技企业”。
　　
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　　34岁的任峻是苏宁电器最年轻的副总裁，他用手中的iPad和松开一颗扣子的衬衣领口，颠覆零售商高管西装领带的传统形象。
　　
　　尽管云计算服务还只是构想，但任峻所颠覆的，已经并不仅仅是形象而已——用3年左右的时间，实现百万级以上供应商的在线交易服务云平台；到2013年，在服务平台的基础上，利用苏宁内部庞大的管理资源，为中小企业用户提供管理的整体外包服务。
　　
　　一个有意思的故事是，在人们还不知道“云”为何物之时，苏宁的ERP系统就实现了行业共享——当然这是个错误。早在上世纪90年代末，苏宁和一家企业就共同开发了为苏宁量身定做的ERP系统，但由于没有与其签订排他协议，系统被转手卖给了若干个竞争对手，成为行业的“通用系统”。
　　
　　事实上，按照任峻的规划，很大部分的云服务，正是从内部的云管理架构辐射出去的。他举例说，苏宁目前有500个财务共享的坐席，计划在2020年达到2000个，“当达到1500个坐席的时候，就可以进行输出。”
　　
　　按专业的数据统筹，苏宁的信息系统中心拥有4000人的团队，涵盖运用，管理服务的10大类和120多个应用模块和子系统，而更重要的是，未来苏宁还会拿出销售收入0.8-1%来作为信息系统的投入，最快在3年内，要投资建设6-8个云计算中心。也许未来，苏宁就能成为张近东自己说的那样，“不是一个单纯的软件公司，但一定是中国最大的软件公司之一”。任峻说。
　　
　　苏宁的云计算构想并非不能实现。其实，全球最早涉及云计算服务的亚马逊从某种意义上来说也算是零售企业。而根据巴克莱资本的估计，亚马逊的网络服务已经带来而来5亿美元的收益。虽然规模还很小，但接近翻番的增长率和23%的利润率，已经远远高于其核心业务5%的利润率。
　　
　　但苏宁毕竟不是亚马逊，后者17年前就蛰伏于电子商务领域，而苏宁真正意义上的信息系统建设，是从2006年初开始的。彼时，苏宁刚刚完成了全国布局，重新上马了SAP的ERP项目，并将2006年全年净利润中将近一半—3亿元拿出来，交给IBM进行信息系统的全面升级改造。要知道，这个数字在当年可以至少开出30余家门店。而就在那个时候，黄光裕第一次将门店开到了苏宁大本营对面，将竞争拉入赤裸裸的白热化阶段。
　　
　　好消息是，零售行业需要苏宁提供的这些服务，要知道国内很少能找到为零售商量身定做的服务，而零售商自己又大多不具备自我开发的能力。最简单的例子，是当国美电器回归快速扩张的道路之后，正在考虑上马信息系统的改造；而更多的零售商，也还在为寻找进入电子商务的门而焦虑。
　　
　　坏消息是，任俊所有云计算的经验都是在苏宁内部积累起来的，必须要寻找到让数据中心的速度更快，效率更高的方法，以应对来自IT业的巨无霸竞争对手。与此同时，还需要让服务更具灵活性以满足用户的不同需求，提供差异化服务，当然还需要打消用户对于信息安全问题的担忧。