摘要：在思科企业的不断发展过程中，其业务已经遍及大约30个左右其核心产业的相关业务。但如果不能认清自己的核心所在，不能了解自己的比较优势，不能发现时代的趋势，怎样的努力都只能带来不幸的结果。

第1页:思科最后的底牌：云计算之路 第2页:思科最后的底牌：云计算之路

　　辉煌一时，思科这个两位教师发展起来的一代帝国，曾经一度超过微软公司坐上IT企业第一把交椅。更难得的是不骄不躁，认识到新时代的精神，开始转型之路，花费数十亿美元收购了WebEx、Tandberg以及Flip等企业，甚至在最新兴的社交网站领域，思科也收购了Utah Street Networks的资产社交网站Tribe.net。

　　这一系列的收购预示着思科的不断转变，我们似乎可以听到约翰？钱伯斯晚上做梦时忍不住发出的笑声，然而，好景不长，今年中旬，在宣布停止开发Flip摄像机产品和Eos社交平台之后，思科继而裁员6500人，并出售一家墨西哥工厂。而思科的管理与业务部门重组成了其最新的改革举措。
　　
　　这让我们想起了百年象尊IBM，在一百多年的发展时间里经历过多次充足转型，每次都是该企业迈向更大的辉煌。这让一路做大的思科显得相形见绌，步履蹒跚之中，显出在新市场面前的力不从心。
　　
　　那么，究竟是什么让思科在转型之中频频露底，画虎不成反类犬，竟从全球市值第一的公司，沦落到频频出卖名下资产的地步呢？一次一次的收购到底给思科带来了什么？思科CEO约翰•钱伯斯（John Chambers）写道：“正如我所说的，我们的战略很好，但执行力不行”。
　　
　　帝国的崩溃
　　
　　在思科企业的不断发展过程中，其业务已经遍及大约30个左右其核心产业的相关业务。思科曾经声称其保持了12%至17%的年增长目标，但事实上，过分扩大的业务最终带来的就是思科管理注意力的大范围分散，同时，伴随其核心业务路由和交换市场则已接近饱和增长放缓，最终结果自然是思科企业凝聚力的下降和生产力的下滑，这也分明表现出思科的市场转型从未转化成收入。
　　
　　目前，除却Flip摄像机产品之外，思科已经裁掉了550个工作岗位，并且合并了其贡献微薄的Linksys家庭网络业务，但思科的发展前景仍逼使其进行更彻底的改革。
　　
　　转过头看会跳舞的大象，IBM在最近十年里一直在井井有条的剥除其硬件业务：2002年放弃磁盘存储的20%份额市场，出售给日立；2005年向联想出售PC业务；2007年商业用打印机则被打包卖给了日本理光。尾大不掉的业务部门被一一分流，IBM有了充足的人力和资金在顶级银行流通风险等项目进行投入和产出。通过郭士纳“电子业务，应需而变”的策略，面向市场，以客户为中心，保障经销商的软件产品和解决方案销售的全面，顺应市场需求，使得IBM良好的利润率。
　　
　　多年的领先优势曾令IBM由开放式的Thinkpad宗师变成了一路封闭官僚作风的古老碉堡。然而再次向市场打开心扉之后，IBM重新投入了“行业标准”，甚至承诺其向结构信息标准化促进组织（OASIS）捐赠的专利也对其它厂商免费开放。有着开放的心态，使得IBM重新掌握了市场的需求和同行的状态，知己知彼，能够以自身最大优势适应市场最大需求，及时占取高附加值的产品市场，而这些都是思科在一系列为了转型进行的收购中所忽视的问题。