摘要：信息中心应是企业决策的信息化支持部门、企业运营的信息化工具支持部门、企业流程优化管理改进的信息化支持部门。企业应该有CIO制度、有信息委员会、CIO应有总经理部门级的话语权。

　　CIO们在考虑技术问题的同时还要考虑与之相关的问题，对于信息中心的作用是什么？地位怎么样？这些问题都要考虑。而在很多企业当中，无论信息中心、信息处还是其它部门，其作用为：信息建设工作的协调;大型信息项目的配合;IT服务：软件安装、电脑维护、电脑修理。常会存在一些局限。
　　
　　虽然企业在做大项目时提供了“项目组甲方成员”，但基本上都在项目组中听命于乙方项目经理的派遣，处于打杂类型的，主要是因为普遍业务和技术水平不高，没有话语权。信息建设工作的配合方面也主要就是找供应商，而真正的信息建设方案、甚至信息规划方案都是乙方公司一手写成，参与度很少，而乙方真正了解甲方运维模式和特点的其实很不和，基本上是按“模板”写的。
　　
　　而信息中心的主要工作中IT服务占大头，且工作量大，技术含量低。从而导致信息中心大多定位为企业辅助部门，系统可有可无，这个部门的人员也无法得到更多的重视，原因一方面来源于信息中心人员自身，一方面也来源于其它部门对信息中心的惯性认识，认为就是个辅助部门。
　　
　　现在国资委已经提出将“企业信息化”进一步升华为“信息化企业”，业界的CIO体制也已经在外企、私企成功实践有些年头了，那么，实际上做为企业管理重头的信息化工作、信息部门如何能顺应企业管理需要、社会进步需要从辅助部门升级为主要部门，真正发挥企业战略发展加速器、发动机的角色呢？
　　
　　信息中心应是企业决策的信息化支持部门、企业运营的信息化工具支持部门、企业流程优化管理改进的信息化支持部门。企业应该有CIO制度、有信息委员会、CIO应有总经理部门级的话语权。
　　
　　信息中心应该主导实施企业的信息规划编制，包括信息规划的总体思路，总体方案，然后成立信息规划制定小组，信息中心人员应是组长，指导整个编制过程，而咨询公司应是对甲方提出的思路进行完善和建议。
　　
　　信息中心应选拨有实力的人员，作为甲方项目经理，与乙方共同指导和实施企业大型信息化项目，摆脱打杂的局面，企业自己的项目，还是自己来管比较合理。其实，从软件实施方法论来讲，咨询公司的主要作用是提建议和辅助信息化建设，而不是主导和负责信息化建设。从企业发展的角度为管理层提供建议，而不能只局限在软件的开发和安装上。
　　
　　信息中心当然还要处理好企业内部IT服务，其实现在关于IT管理，已经有一些相对完善的技术和理论了，如对于机房服务器的管理，就是信息机房管理系统，可方便、快捷、高效的管理信息机房所有的服务器软件硬件，还有EAM的延伸---IT资产管理等，但是目前来看运用的企业就少，用的好的更少。做好责任分工，明确哪些需要外包，哪些需要自己做，和谐处理企业信息化事务。
　　
　　责任编辑：余芯