拉蒙•贝兹的履历非常闪亮，在加盟惠普前，他曾担任金佰利公司的首席信息官兼信息技术服务部门副总裁，还曾任赛默飞世尔科技公司、霍尼韦尔自动化控制系统集团的首席信息官。在他过去三十余年的职业生涯中，供职多家全球财富100强企业，涉足领域涵盖制造业、包装成品、航空航天和国防、面向科学界的产品和服务等领域。

　　拉蒙•贝兹表示，惠普转型是一个非常难得的机遇，在这样的时机接受这样的重任，作为惠普转型的一分子非常重要。他对IT所发挥的价值充满信心，“在这一转型时期，IT会发挥非常关键的作用——过去IT服务只是为了IT，而现在IT的改变是为公司创造价值，帮助公司带来营收的增长”。这个转变完全不同于以往——过去IT只是充当后台的支持角色，现在它是业务的一部分。

　　那么在惠普工作的18个月里，拉蒙•贝兹和全球的惠普IT团队进行了哪些改变，他们如何展开一系列的变革措施？

　　充当“尝鲜客户”

　　在拉蒙•贝兹看来，在真正影响变革和实现惠普复兴计划上，IT部门能做的关键在于将公司的业务发展与IT战略紧密结合起来，为此他建立了全新的惠普IT战略——过去惠普和大多数公司一样，关注通过整合和管理进行IT成本的削减。现在IT部门更关注将IT和公司业务进行充分融合。

　　在惠普的业务战略上，惠特曼提出惠普的发展战略是为市场和客户提供“IT新型态”的解决方案，这一方案的提出意在适应云计算、大数据、企业业务移动化、IT消费化等应用潮流。在这一潮流下，公司的IT领导者在技术的运用、交付和购买方式上发生改变，他们希望IT的应用在新的技术环境中变得更具移动性、更加灵活和安全，为此IT部门也要相应由服务提供者的角色转变为价值创造者和值得信赖的顾问。

　　作为新概念的提出者，惠普的IT部门自然也是自身理念的实践者，也在寻求业务和IT的充分融合。“作为一家全球性企业，惠普与我们的客户面临着同样的挑战，而我们所面临的问题往往更加困难。”拉蒙•贝兹表示，“我们与公司领导团队一起，分析IT运营的方式，找出使企业更具有竞争力的方法”。

　　为了完成这一转变，惠普IT一方面贴近业务，一方面贴近客户。和以往不同，IT部门将更多注意力放在外部客户身上，他们会先看外部客户有什么样的要求，然后再进行相应的吸收和改变。拉蒙•贝兹要求各个IT领导者关注外部客户的需求，最终将这些需求转化为内部IT改进工作的动力和方向。这些改进的成果将会分享给惠普的外部客户。事实上，惠普的IT部门充当了测试惠普技术解决方案的“尝鲜客户”的角色，惠普在内部加强了整个公司 IT 部门和产品开发团队之间的整合，从而为客户提供更好的产品并为惠普节省成本。

　　这样的尝鲜案例很多。比如目前惠普 IT 部门正在测试本公司的 Moonshot 服务器。这些服务器和智能手机、平板电脑使用同样的芯片，功耗和冷却要求都大大降低，占地面积也更小。现在他们已经在 Moonshot 服务器上运行一些惠普官方网站上负荷较重的应用程序。今年预计将有超过 5 亿人次访问 hp.com网站。全新的 Moonshot 技术所需的空间、能耗和成本将只有以往的很小一部分，这一技术的应用将带来数据中心的变革，该成果也会被推广到惠普的外部客户。

　　变身价值和知识中心

　　在惠普的转型时期，拉蒙•贝兹倡导“参与和合作”的工作方式，一方面注重与各个业务部门的高层保持沟通，取得后者在IT策略上的共识。另一方面给予各业务的IT团队足够授权，让他们能做出相应的决定。他打了个比方，他会充分给予惠普软件集团首席信息官索姆•马瑟足够的授权，让后者有全力做出对自己所支持的业务部门有利的选择，促使部门工作效率的提升。

　　索姆•马瑟受访表示，惠普会关注时下火热的云计算、大数据和移动互联等应用给客户带来的价值。不过，惠普的IT部门会更关注这些应用的效果，以及如何将它们的价值很好地发挥出来。比如，目前惠普IT部门会采用大数据分析客户的购买行为——包括客户都是哪些公司、他们的购买喜好是什么?如何更好地将产品销售给客户等等，以上一系列的分析为惠普的业务提供了很好的支持。

　　不过他进一步指出，解决上述问题的关键在于改变公司文化，而非仅仅提供软硬件的应用服务。“公司文化转变之后，人们会愿意抛弃旧有的“报告性”的文化，而是采用一些新的技术，包括大数据的技术、云还有移动计算的技术;当人们真正愿意使用这些技术，愿意迎接这种比较好的思维模式时才可以为公司带来真正的效率，创造真正的价值”。

　　新的公司文化显然更有利于拉蒙•贝兹和IT部门的工作。两年前，乔治•卡迪法开始担任惠普软件集团的负责人，他具有深厚的软件业务的背景经验，同时是一个非常具有企业家精神的人。乔治•卡迪法促进部门内部建立了一套新的运营模式：过去在惠普内部，软件部门的员工认为自己是在一个硬件公司里做软件，而现在他们逐渐将它作为一个真正的软件公司来运作，按照软件公司的方式来运营公司的业务和IT，这一转变获得了惠特曼的认可与支持。

　　拉蒙•贝兹认为，在这种文化的影响下，惠普的IT部门正在逐渐从一个服务的提供方转变成价值中心、知识中心。许多到惠普来商谈的客户会提出：惠普的IT部门在做什么?他们遇到这类问题会怎么解决?最后他们会提出是否可以和惠普IT部门的员工聊一聊。在大量客户的强烈要求下，惠普的IT部门不在像过去作为IT服务的提供方，隐藏在惠普内部从事不为人熟知的工作，IT部门开始扮演惠普知识中心的角色，与大量的外部客户进行交流。在过去一年，惠普的IT部门和客户接触交流达到400次。2014年，如果按照目前的趋势持续下去，他们接触的客户的数字可能会翻倍。

　　随着IT部门的角色演变，他们所面临的挑战也更大。拉蒙•贝兹认为，最大的挑战来自IT团队自己是否觉得自己是“IT新型态”的一分子、是否都能充分地迎接“IT新型态”、能否真正的目标一致。其次的挑战是领导团队的融合，惠普的IT部门中有一部分来自长期服务惠普的同事，一部分来自从外部加入的同事。惠普IT部门有时会对一些问题有激烈的讨论，但最终大家会逐步达成共识。

　　“惠普处在转型和重振的关键时期，每个人都能参与其中，最后的结果对惠普来说肯定非常有效。”拉蒙•贝兹表示。无论在平时的谈话还是开会中，他都希望表现自己幽默的一面，“因为员工到公司来工作，作为一名管理者，有责任让员工觉得这不仅仅是一份工作，而是让员工乐在其中，这一点对于转型期的惠普来说非常重要”。

　　对于过去18个月所做的一切，他最后的评价是，“罗马不是一天建成的，我们还有很多工作要做，现在可以说已经开始上路，在朝着正确的方向迈进，但接下来还有更长的路要走。”对于未来，他充满了自信和乐观。

　　责任编辑：Mary