全局制胜

　　老板和企业中其他人不同，是营销灵魂之所系：既要对企业异常事务有终结能力，又要把控全局。而大多数小微企业正处在发展阶段，虽然有了一定的业务基础，但是竞争风险依旧很大，自身资源不够，资本单薄;以致于很多老板常常陷于日常业务，无法抽身。老板之所以是老板，在于肩负企业全责重任，这里的全责，并非全部，而是全局。作为企业的主心骨，老板的时间成本是最高的，讲求效率的同时需要兼顾价值(即企业利润)。可能你有值得信赖的下属，但他们只能对自身的责权负责，很难担当把握全局的责任。企业的很多问题，站在局部看，困难和矛盾重重;站在大局看，结论清晰明了。

　　说回到CRM的选型问题，企业需要的是一个优选覆盖更多部门和协作流程，帮助企业的各方面资源形成合力，促成业务增长!而保守的CRM，仅仅是单纯的客户管理或销售管理，很难在全局奏效。

　　XTools已经为老板解决了这个问题，其一：从公海管理市场活动，到售前打单跟进，签约后的财务应收管理和仓库的采购发货，全程业务联动各部门资源，形成客户驱动的良性循环。在强调用户体验的今天，只凭借售前和客户搞好关系，已经很难在竞争中求生。

　　其二：善用激励可帮助老板 最大化人才资源，XTools的薪资管理非常值得尝试，自动公式可以自动调用人员业务数据，比如目标完成百分比，超额百分比等，为更客观公允的激励提供解决方案。

　　其三：有些业务出身的老板对财务三大报表并不能完全参透，加之三大报表数据个别时候和实际发生值有时间差，流水账成为最常用的控制收支的工具;XTools为Boss提供了电子流水账，解决智能分析问题，分组分析看分布 ，同比环比看趋势!更容易开源节流 ，为企业带来盈利。

　　看透表面

　　在解决企业的问题时，往往停留在表面，治标不治本。举例：销售管理中经常会遇到某些业务人员的签约少，回款达不到平均值;这些人员在团队中被认为是落后者，不被老板喜欢，在团队中也从不受重视。这时，会有些老板主观认为：有人做得好，有人做得不好，大家的机会均等，那就是积极性的问题;而另一方面，落后的销售信心缺失，不够进取，不够拼!根据XTools十年辅助企业实施CRM的经验，很多企业面对这一问题时，只能通过“打鸡血”的方式刺激心态，是解决不了问题的!因为没有人真正帮他们分析跟单过程，还原操作细节，直至找到其短板。我们见到过很多销售人员对客户非常热心、细致，但就是因为过分迁就客户，而不能在客户犹豫购买时帮助客户下定决心，任由客户拖延，导致“好心误单”……此类问题多种多样，绝非一味的激励能够解决，需要管理者透过问题的表面发掘真正的原因。

　　误区：有人说中国不乏人才，不行就换更合适的人做销售。我们并不建议老板抱有这种观点，稳定和富有经验的销售团队，是企业保持持续增长的重要依赖。优秀的销售人员不仅具备良好的与客户沟通和打单能力，更重要的是对企业产品服务的精通，并把这种经验的积累变成为客户创造价值，这才是销售过程的双赢局面。频繁换人的团队，对企业带来浪费，对客户带来不信任。

　　要找到根本，解决表面问题是人的直觉，XTools的软件帮助用户弱化主观强势的直觉，提供更多的客观数据，帮助管理者找到销售团队和销售人员的弱项短板，针对性地加强训练，从能力层提升销售。比如，售前打单过程，XTools会建议大单跟踪或长单跟踪时，使用销售机会的阶段、销售漏斗 、机会健康指标(把握、预期、停留时间)来发现：哪些环节是丢单率最高的，那这些环节毫无疑问存在问题;哪些竞争对手抢单最好，需要针对性设计竞争方案，为销售团队提供打单武器……正如MBA课程中的优化营销步骤：重现用户购买过程。XTools恰恰是最好的重现工具，从客户第一次接洽开始，全部的跟单行为、时间、方式、内容，都被汇总在客户视图内，帮助用户回顾跟单过程，找到优化节点。

　　XTools设计目标，并不是为了让每个一线员工都受到监管，而是为他们提供一个展示自己的平台，外化优势和劣势，帮助其在企业一边工作，一边成长。中小企业有时综合福利不如大企业，但是这份成长的吸引力，却是很多有抱负的年轻人无法拒绝的。

　　综合布局

　　上面讲到，综合调动企业资源的问题。除了资源之外，团队协作打单的能力也是很多企业没有开发的“金矿”。企业销售增长慢或者有阻力时，很多老板首先想到的是抓销售团队，严格管理，加压或提升激励;这些方法可能有效一时，却难以长久。企业中除了销售部还有市场、商务、行政、财务、生成、库管、渠道、品推等部门，所有部门存在的理由都是为了企业创造更大的价值。(这里的价值，广义指为用户和客户创造的价值，狭义则指企业盈利能力)多数企业只有销售部门肩负业务压力，其它部门或漠不关心，或各扫门前雪;这种现象会让销售处于增长压力的企业老板抓狂!为什么?为什么只有销售部和老板才为销售业绩操心?

　　首先我们说，这种现象很常见，即便是管理比较出色的企业，也经常会遇到这些问题;各部门职能划分导致执行者优先关注本部门利益。关键问题在于，我们是否可以统一用销售业绩或销售影响因素来衡量各部门工作情况;如果可以，则能把各部门的目标整理到一条线，全员为销售努力，提升每一个员工的销售参与感，即使有压力，也要做到压力公平，责任分摊。

　　举例一：市场活动，现在很多企业有网络推广和地面推广;市场部的活动计划、预期、预算，执行情况和效果评估，都可以与后续带来的客户关联起来，既看数量，更重视质量。市场部如果关心活动引来的线索是否在后期跟进中签约，就自然会想方设法提升活动的有效性。

　　举例二：仓库管理，很少有企业把仓库管理的目标定义为：及时发货、安全稳妥交付客户带来满意度;一般多数只是把出入库管好，不给公司带来丢失和浪费即可。所以仓库有时不愿意给一个客户分批发货，既麻烦成本也高，可能因为等某件货品让一个客户等些日子。库管人员工作目的如果不是“我如何帮老板省钱”，而是“我如何让客户在收货过程中更满意”其行为就自然会发生变化，尽其力让客户早些收到货物，并且会妥妥当当的包装，平平顺顺的运输。

　　由此可见，各个部门最终的存在价值本质上都是为了提升销售，达成越多的交易，企业带给客户的综合价值越大，企业盈利越强。