过去的2015年，毫无疑问是O2O的“小年”，却实实在在是B2B的“大年”。尤其是SaaS领域，过去几年一直是“只听楼梯响，不见人下来”，憋屈了N久的SaaS领域的创业者终于在过去的这一年吹响了“高歌猛进”的号角。在大量资本和媒体的交相辉映的追捧下，SaaS以及整个B2B行业迎来了一个行业性的高潮。

　　据说，美国的SaaS企业市值1700亿美金，而中国的SaaS企业估值35亿美金左右。在此大背景下，随着中国人口红利的消退及移动互联网红利的凸显，人们相信，SaaS领域必然会迎来一个爆发式增长的黄金时期。2015年，被称之为“SaaS元年”，虽然这种“元年说”如同“狼来了”一样被叫了多年。

　　然而，一个无法理解的疑问始终横亘在资本市场，那就是：美国的2000万家企业培育了500亿市值的Salesforce、2000亿市值的Oracle，而中国拥有2000-4000万家企业，却还没出现一家超过10亿美元的企业软件公司。

　　正是这样的疑问，使得过去几年资本市场对于SaaS这个领域一直抱着“欲迎还拒”的态度，即便在这波热潮下，不管三七二十一冲出去的投资人也许还放不下这样的疑问。管他呢，风口来了，总不能错过吧?

　　关于这个问题的答案，有很多的说法：行业发展阶段、资本的战略耐受性、低成本劳动力、流程和规则意识、文化、用户习惯、信息安全、信息化理解水平等等。总之，失败的原因千万条，而成功的原因可能只有一条。而关于这“一条”，业界似乎还难以有共识。

　　事实上，对于一个创业项目或者整个行业发展来说，很难找到一个放之四海皆准的律条来引导其成功，但总结其失败原因却有助于排除有碍于“进化”的不良“基因”。

　　本文试图针对SaaS领域的发展过程中存在的一些“坑”做一些粗浅的分析，既不是行业综述也不打算进行具体的案例分析，而只就SaaS各细分领域的一些共性的规律和风险点做一些粗浅的思考总结。本文涉及的案例不代表个人推荐或行业排名，仅满足举例需要。

　　关于SaaS领域的分类，通常可以按照“通用-垂直”、“技术-管理-业务”等维度进行划分。本文主要基于应用场景以及盈利模式这一维度，将SaaS分为三个细分方向：“大SaaS”、 “小SaaS”以及”供应链SaaS”，如下表。

　　值得说明的是，这里所谓的“大SaaS”和“小SaaS”既不是以其市场规模而论，也不是就其功能强弱而论的。之所以采用这个叫法，主要因为“大SaaS”所面对的企业通常相对规模较大，且功能点相对较复杂、较多，而“小SaaS”面对的门店客户通常规模较小，其功能场景相对单一。通常来说，“大SaaS”一般是以通用型SaaS居多，且大多属于管理工具或技术工具型SaaS，而“小SaaS”一般都是行业垂直SaaS，更加偏重于业务运营及管控。本文所定义的“供应链SaaS”是一种特殊的形态，既包括从SaaS切入行业交易的平台，也包括直接切入供应链交易而后才逐步完善SaaS平台的企业。

　　“大SaaS”：管理工具型SaaS

　　这类SaaS平台是国内最早出现的，其发源于早期的系统集成式软件开发(项目制)。这类SaaS通常针对中小企业的管理信息化需求，通过发现中小企业的通用管理需求(最大公约数)而以SaaS软件服务的形式大幅度降低中小企业实现其管理信息化的门槛和总体拥有成本(TCO，包括采购成本、实施成本和维护成本三大块)。这类SaaS通常包括以下几个主流领域：CRM、OA及协同管理、项目管理、HRM(人力资源管理)、营销管理、BPM(业务流程管理)等。随着互联网以及移动互联网的发展，还有一类技术工具类SaaS也在蓬勃发展，充分体现了社会专业分工。

　　对于“大SaaS”，按照其发展思路及实现的价值宽度、价值深度的不同，又可以分为三种形式：重SaaS、轻SaaS以及技术工具SaaS。

　　重SaaS：这类SaaS还是带有很强的传统软件开发及信息化的思路，因此软件功能一般相对比较复杂，能够实现的功能也相对较多，往往需要实施的企业具有较强的信息化管理能力，并且这类SaaS的销售方式通常还是采用比较重的行业研讨会及“Sales+Pre-Sales”模式，其后期辅导及服务部分也相对较重，通常以PC端应用居多。这类SaaS软件通常按账号和时间收费，其用户以中型企业居多(小微型企业往往缺乏足够的意识)。重SaaS的典型代表包括：Salesforce、Xtools、八百客、RoadMap等。

　　轻SaaS：这类SaaS通常都是带着互联网思维，以“轻功能、强刚需”快速拓客外加资本驱动的模式发展。轻SaaS通常以轻量级的企业IM、OA协同、CRM、项目管理、通信SDK、支付SDK等常见的功能模块切入，并且这类SaaS通常以免费或者微收费模式快速拓客。因此，这类SaaS通常都不甘心于收点软件费，而通常怀着“大平台”的梦想。这类SaaS的营销方式也带有更强的互联网思维，并且通常以移动端切入，其主要价值诉求在于可移动办公的轻量级效率工具，无论从成本角度还是使用复杂程度，其使用门槛均被大幅度降低，其主要目标用户既包括小微企业也包括数量较大的中型企业(事实上，数据表明还是中型企业比较活跃)。轻SaaS的典型代表包括：Slack、今目标、IMO、钉钉、云适配办公浏览器、纷享销客、明道、Teambiton、Worktile等。

　　技术工具SaaS：这类SaaS通常都具有很强的技术基因，其产品的封装性和标准化程度较高，因而应用推广难度要低于其他SaaS。这类SaaS通常包括以下几个领域：通信SDK、支付SDK、数据SDK、开发平台(PaaS，PaaS其实可以看做是一种特殊的SaaS)等。技术工具类SaaS通常不涉及到具体的业务功能和用户场景，因此具有很强的工具属性或底层平台的特质。因此，技术工具类SaaS平台如果具有足够的技术门槛和行业价值，有机会成为基础性云服务平台，当然也容易遭遇后期盈利模式的困局。技术工具类SaaS的典型代表包括：环信、融云、亲加、BeeCloud、PING++、Talkingdata等。

　　“大SaaS”平台发展面临的七大坑

　　对于侧重于功能和效率改进的“大SaaS”而言，其发展过程中可能会碰到以下坑：

　　1、信息化需求不够刚性，产品替代性拐点价值不够突出

　　按照我个人的理解，刚需=痛点/产品解决痛点的难易程度，很多 “大SaaS”的产品，针对的是企业管理和协同效率需求而非业务运营需求，对于中小企业来说，由于规模不大，管理复杂度相对较低，企业老板的流程化和规则化意识较薄弱，所以企业对于SaaS系统的刚性需求不够强烈，通常需要通过顾问式营销(“让马口渴”法则)进行推广，而另外一方面，由于产品切入的角度以及提供的功能缺乏足够的替代性拐点价值(让用户替换掉原来的选择)，使得企业老板缺乏足够的动力去推行使用。

　　2、三分技术七分管理，用得好不好完全取决于老板的决心及管理能力

　　就企业级的软件工具而言，可以分为三大类：技术工具、业务工具、管理工具。一般来说，技术工具只是延伸了人的器官，是属于充分的效率工具，一般推广阻力比较低，业务工具由于直接跑业务，基本上偏废的可能性相对较小，而管理工具的推广应用不仅取决于产品和技术本身，更取决于与产品和技术相配套的管理规则，具体来说，表单的设计、数据字典的设计、SOP的设计、管理策略的设计、激励机制的设计等等，都决定了产品最终使用的效果，而产品最终的使用效果又反过来决定了团队的使用意愿和执行力。很多时候，完美的管理工具不一定是全自动化的，有时候半自动化半手工化的解决方案才是现实最优的，而这恰恰是系统运行是否达到预定效果的关键因素，而中国企业人治的文化基因以及流程和规则意识淡薄往往使得这部分的风险被成倍的放大。所以说，管理工具平台最终用得好不好，完全取决于老板的决心和信息化理解力。

　　正是从这个意义上，本人觉得，SaaS管理工具无论产品本身设计多么优秀，就其最终运行效果来说，40%取决于产品自身，40%取决于领导，20%取决于员工。虽然表面上来看取决于员工的执行力，但在我看来，执行力=领导力+被领导力。所以，管理工具的推行给员工洗脑很关键，而这件事号称是世界上最难的两件事之一，另外一件大家都懂的。

　　3、通用型SaaS无法满足企业成长后期的个性化需求

　　对于小微型企业来说，SaaS管理工具本来可用可不用，如果免费那就用着吧。而对于成长中期的小中型企业来说，选择一个SaaS平台毫无疑问可以以较低的成本满足阶段性需求，即便有些功能无法满足也会选择暂时忍受，随着企业的继续成长，如果选择SaaS平台所节约的成本相比于其希望实现的个性化功能可能无法满足其行业或企业的个性化需求，企业可能会选择逃离SaaS平台而选择重新自建定制化平台，这可能会使得SaaS平台后期增长乏力。因此，SaaS平台可能面临用户生命周期短的问题：从免费到付费是一个坎，从付费到续费又是一个坎。

　　4、用2C的思维做2B的产品，互联网思维可能失灵

　　企业级市场与个人消费市场最大的不同在于，企业的决策特点在于：集体决策、影响因素较多、前瞻性考虑较多、性能优先而不是成本优先。企业在早期可能是成本优先原则，但在后期，如果该系统是对于企业至关重要的管理平台，企业可能会更多考虑功能性要求，同时，由于系统迁移的转换成本，企业的决策会有一定的前瞻性考虑。

　　对于有些SaaS平台采用互联网思维以免费或者微收费的模式进行拓展，如果产品的价值宽度和价值深度不能跟上，则无法起到快速起量的效果，比如有些做企业IM的工具，如果不能提供足够的差异化的价值，用户为什么要抛弃微信呢?同时，由于SaaS软件产品自身的边际成本虽然很低，但要使企业达到有效使用状态的隐性成本要么由SaaS平台承担，要么任其自生自灭。所以，任何一款SaaS软件，可以没有价格，但绝对不能没有足够的价值，否则前期的免费或补贴是没有意义的，反而会使得SaaS平台过度消耗前期有限的资源，陷入“青黄不接”的尴尬境地。所以，对于没有切中用户痛点需求的产品，前期的免费策略很容易造成繁荣的幻觉。

　　5、“中等收入陷阱”：中小漏斗、中低客单、中低续费，不死不活

　　有些SaaS平台，其功能过于单一，场景过于单一，和大平台存在重叠，陷入不轻不重的尴尬境地。最终的用户量也只能成就一个中小漏斗，客单价不会太高，并且后期续费率不太高，则很容易进入不死不活的状态。

　　6、“平台梦”：无法变成一个大漏斗，电商导流和O2O导流都面临专业垂直平台的竞争

　　很多免费的SaaS平台都怀有一个“平台梦”，希望“羊毛出在猪身上”，但如果平台本身对于用户的价值不是一个“金钩子”，无法成就一个“大漏斗”，那么其平台的价值可能难以凸显。另外，SaaS平台集聚一定的用户量之后，如何寻求变现模式也是一个不小的挑战，在C端用户领域，从社区电商的转化率一直是社区型APP变现过程中的一个痛点(具体可参阅《刘亿舟：从工具到社区到电商到底有多远?》)。

　　所以，以轻SaaS切入的平台，如果不能通过强价值对用户形成强黏性，可能会面临花钱效率低且用户价值低的双低局面，导致后期融资不顺利。

　　7、技术工具类SaaS的“互联网思维陷阱”

　　对于技术工具类SaaS来说，前期往往以免费的方式广泛地吸引客户，但在做到一定规模以后，客户可能会选择自建。同时，由于其工具属性较强且通常不占据用户场景，那么即便“用户的用户”有很大的规模，可能也跟SaaS平台自身的关系也不是特别大。所以这一类平台，在后期的商业模式变现上存在陷阱。要么有足够的技术门槛和价值门槛卡位，要么能够切入交易分到一杯羹，如果两者都无法做到，那么技术工具类SaaS就真的掉进“互联网思维陷阱”了。通常，对于这一类SaaS来说，大数据可能是个美好的梦，但具体能够拿到多少数据，能挖掘出哪些价值，能够在什么场景下变现，就需要具体情况具体分析了。

　　建议：针对 “大SaaS”，个人认为，要么切行业垂直场景，把产品功能和体验做深，增加对企业用户的黏性，要么抓住核心刚需快速做大用户量，同时尽可能通过满足企业服务需求而非个人需求进行变现，最好能够切入交易，如金融服务需求等。