IT行业之所以能够长兴不衰的原因并不复杂——新旧秩序相互牵引并在行业内部以中间力量为目标，不断进行着激烈竞争。而到最终，旧秩序往往败而不溃，新秩序常常胜不敢骄，使整个IT行业的演变既能满足当下又能引领未来，总能恰如其分地站在现在与未来的节点上。这种混合着“春秋”与“战国”的行业特点，在迄今为止的各个IT进化周期中莫不如是。

　　无需冗述，只有在新秩序的方向下，市场的包容性才会对IT科技公司作用最大，可以说不论从利润上还是迭代空间上，恪守旧秩序从来不会是IT科技公司的首要选择，尤其对已经取得了卓越行业地位的IT科技公司而言更是如此，它们更希望自己正在发展或储备的技术能够以最小的代价成为未来市场的主流。

　　只是这些也曾从零开始的行业巨头十分清楚，一个从头到脚都是崭新的领域在现实中是不会存在的。换句话说，尽管新秩序通常都是以往中心产品断代后的产物，但没有继承特性的新领域注定走不远。如果想要再具象一点，可以以iphone为例——它引入了新的特性(触摸、陀螺仪等)去吸引消费者，并在自身在能够继承手机通讯产品功能的同时，还为互联网服务的重新包装提供了全新的容器。但尽管iphone的出现从布局、实现、效果上都堪称完美，但与这些“地利”与“人和”同样重要甚至还有过之的，无疑是“天时”。个人电脑在移动智能设备崛起之前，已处于创新和迭代乏力的区间上，接近于断代。

　　历史总是惊人地相似，在经历了接近10年的高速发展之后，移动智能设备的市场已接近饱和，前进的动能开始放缓。而令人尴尬的是，虽然已无法统计个人电脑的具体保有量，但从微软windows10的激活数量上来看，它依然坚强地活着。显然，这对在移动智能设备领域的黄金十年中可以说无限接近轮空、无时无刻不在意图复辟的微软是个好消息。

　　“大公司病”中的过去

　　【问题在于，当对策与结果参照时，整个微软只会机械地进入寻找下一个对策的恶性循环】

　　从2014年2月4日萨提亚·纳德拉(Satya Nadella)出任微软第三任CEO伊始，业界就对纳德拉会如何应对前任史蒂夫·鲍尔默(Steve Ballmer)留下的“烂摊子”充满了好奇。毕竟在大多数人眼里，彼时的微软除Windows、Office、xbox等产品仍保持强有力的吸金能力外，在主流IT热点尤其是互联网热点跟随上已渐渐力不从心。

　　比如，社交网络时代对浏览器既要求轻量化又要求新特性支援，偏偏IE做不到这点，它像微软的其他产品一样，臃肿且反应缓慢;众所周知，浏览器对搜索引擎流量的贡献是巨大的，当IE失去活力时，指望Bing单独在搜索市场上对位谷歌，无异于天方夜谭。2008年，鲍尔默尝试以446亿美元(现金和股票各一半)全额收购雅虎流动股，但遗憾的是最终攻略失利;不能进一步补强搜索市场权重的微软，只能冒险抢攻诺基亚。到目前为止，这笔总耗费71.7亿美元的交易，没有对微软的移动互联布局产生任何贡献，相反还留下了微软公司历史上最大的季度亏损。2015年7月，微软的第二自然季度财报显示公司当季净亏损32亿美元，产生亏损的主要原因是对此前收购的诺基亚设备与服务业务进行了高达76 亿美元的资产和商誉减记。

　　诚然，从这些窘境和回应动作上，依然能够看出鲍尔默时代的微软始终在保持着对互联网业务渴求的前提下，进行着各类针对性对策。问题在于，当对策与结果参照时，整个微软又只会机械地进入寻找下一个对策的恶性循环。造成这一切的原因是，微软在鲍尔默任职CEO的14年任期内，围绕Windows系统组建的各事业部之间相互协调的空间太小。

　　这种情况在PC大行其道的行业周期内并非不存在，只是因为当时的行业节奏并不追求快速反应，极易被忽视。换句话说，是原本令微软成功的企业结构在制约着自身发生蜕变。如果一定要把鲍尔默留给纳德拉的微软称为“烂摊子”的话，那么盖茨当时留给鲍尔默深陷反垄断调查中的微软也是如此。鲍尔默只能做到“承前”而无法完美“启后”的根因也已经显而易见。并非是做错了什么，而是不论他做什么，都无法从根本上治愈微软抬头已久的“大公司病”。

　　于是，问题就摆到了纳德拉面前。

　　“温和的鹰派”治理下的当前

　　【如果未来微软的核心价值与核心竞争力始终关注在软件服务上，使硬件服务于这个目标，那么“大公司病”症结只需假以时日，必然会在内部创造力的逐步汇同下不药而愈】

　　尽管在此之前已在微软供职了22年，但如果不是出任微软CEO，低调且性情温和的纳德拉恐怕很难能引起大众的注意。同样，这种错愕也出现在了微软内部，因为在微软董事会那长长的潜在候选名单上，外部候选人不光有现任福特CEO艾伦·穆拉利(Alan Mulally)，还有高通COO史蒂夫·莫伦科夫(Steve Mollenkopf)和VMware前任CEO保罗·马瑞茨(Paul Maritz)，连前诺基亚CEO史蒂芬·埃洛普(Stephen Elop)也被认为是热门人选。在内部候选人上，呼声最高的是微软Skype项目负责人托尼·贝茨(Tony Bates)和微软COO凯文·特纳(Kevin Turner)。但最终纳德拉后来者居上，笑到了最后。对此，盖茨表示，纳德拉是当前微软最好的选择。

　　不论对业界还是对消费者来说，微软在2015年的路线图均充满了冲击性。从2014年9月开始预热，到2015年7月正式启动免费升级推送的Windows 10操作系统，出人意料地被宣布为微软的最后一个操作系统。这不仅表明微软在变相主动承认以往操作系统的OEM及零售销售模式在当下已不合时宜，还意味着从此之后微软终于摆脱了操作系统产品维护上过多的人力资源开销。在Windows 10发布之前，尽管Windows操作系统已迭代至8.1版本，但多数消费者还在选择使用更加稳定的Windows 7版本，企业用户中甚至部分仍然使用Windows XP。这种情况随着微软对Windows 10的进一步推广，已经得到了明显改观。截至2016年1月，微软宣布全球Windows 10激活量已达2亿部。

　　不得不说，在PC被普遍认为已非是时代主角的今天，这是个了不起的成绩。遗憾来自于手机部门，尽管纳德拉还在有条不紊地推进“One Windows”战略，但新的Windows Phone手机销售仍难见起色。前文已述，这场由鲍尔默执政末年主导的“闪婚”，到目前为止，没能为微软贡献任何收益，最终微软对该资产减记76亿美元，手机部门不仅成了微软手中名副其实的负资产，也成了纳德拉两年任期内的惟一伤疤。

　　对纳德拉在智能手机领域上策略的质疑随之而来，部分分析认为微软在Office 365等产品的移动体验上，将过多资源倾向给了IOS与Android，造成Windows Phone缺乏足够的独特卖点。若以结果为标准，这些质疑无疑是客观的，但又都无一例外地忽视了智能手机市场早已不是2007年iphone刚刚发布时遍地是金的蓝海，大格局已难以撼动。藉于此，在微软内部公开信中，纳德拉用了更大的篇幅去安抚员工，他希望员工能够正视当前的微软策略变化，一切正从再次打造一个手机品牌向再次打造一个崭新的微软软件服务形象迈进。

　　可以看出，对于微软的“大公司病”，纳德拉显然已有腹案，如果未来微软的核心价值与核心竞争力始终关注在软件服务上，使硬件服务于这个目标，那么这些症结只需假以时日，必然会在内部创造力的逐步汇同下不药而愈。纳德拉表现出的温和鹰派作风，不仅与鲍尔默时代“想要成为谁”的激进转向形成了鲜明的对比，也与盖茨时代“绝不容忍失败”的紧绷气氛大相径庭。无论如何，对于微软未来可能存在的超越，目前言之尚早;但对于微软当前亟需的稳定，纳德拉在2015年显然已经实现得不能再好。

　　Hololens=微软第二帝国?

　　【不论五年之后微软能否建立“第二帝国”，当前微软呈现出来的专注与务实态度都值得让我们去试着了解Hololens企图勾勒的这个新式的虚拟世界】

　　在移动智能终端如日中天的岁月里，几乎所有人都认为智能手机或智能平板会成为未来物联网的绝对核心载体，但在年复一年的等待中，物联网的整体进展远低于预期，根本谈不上突飞猛进。无独有偶，同样的发展速度迷局也降临到了进入O2O时代的互联网身上。可以说，不论是基于物联网还是互联网的角度去看，两者都在与现实对接的方法论上陷入了思考期——比之前有进步，比想象大不如。另一方面，与提供纯粹的软件或互联网应用服务相比，互联网企业反向去解决现实行业问题，不仅需要更多的学习和适应时间，还要面对更加直接的现实责任。尽管如此，互联网企业仍甘之若饴，只因与去做新的人机互动方式和操作底层相比，占据平台的开销比创造平台的开销要小很多，类似O2O这样的投入更有性价比。这些现状使得沉寂十年后的微软再抬头看时，身边能称之为对手的依然是老面孔，而在底层和应用层之间天然存在的从属关系上，自己拥有的优势几乎没有发生任何改变。需要做的，无非是再次把这份名义上的从属关系变得名副其实。

　　Hololens因此应运而生，也至关重要。需要注意的是，这并非是微软第一次插手硬件制造，早在2001年，微软就已开始在家用游戏主机领域构建的Xbox主机系列，截止目前，该系列中Xbox 360累计销量超过8000万台，最新的Xbox One销量也已近2000万台。在该领域中，微软作为后来者和北美地区惟一尚存的游戏主机生产商，虽成绩逊色与索尼的Play Station系列，但相比第三名任天堂已有较大优势。2010年，微软为Xbox 360主机正式引入了革命性的体感控制器Kinect，它通过摄像头、景深传感器及麦克风去捕捉玩家的动作、面部识别和语音识别，并在游戏中作出相应的响应。两个同时拥有Xbox主机和Kinect设备的用户，在聊天软件Skype的配合下，可以在客厅利用电视机相互视频聊天，不论用户处于静止还是活动状态，只要处于Kinect的监控范围内，面部识别系统都是将焦点锁定在用户的面部，感觉就像两个人自始至终都在注视着对方。

　　由动作捕捉、面部识别等组成的新特性，一度使得Xbox在体感游戏领域超过竞争对手索尼与任天堂，但这项功能很快被来自用户的反馈拉下了神坛，真可谓是“来也冲冲，去也匆匆”。受限于Kinect的动作捕捉处理速度，它根本无法嵌入对节奏要求严厉的大型游戏控制端中。而在一些诸如家庭运动会的小游戏中，它也常常力不从心。作为Kinect和Hololens两个项目的研发参与者，微软工程师Alex Kipman曾这样评价前者，“这不是一次愉快的体验”，“Kinect还没做好准备，但已经在60天内售出了1000万台”。

　　那么“概念美如画，量产糙乱差”的情况会同样发生在Hololens身上吗?毕竟在当前，不论是VR(虚拟现实)，还是AR(增强现实)、MR(混合现实)，都没有在市场中成功地证明过自己。2013年，谷歌也曾经大张旗鼓地发布了自己的AR产品谷歌眼镜(Google Glass)，但到2015年1月时，这款售价高达1500美金的产品被谷歌暂停销售，回到Google X实验室继续打造。虽然谷歌宣称Google Glass项目正在由苹果前高管托尼·法戴尔(Tony Fadell)率领团队重新设计，但在随后的更多时间里，尤其是廉价的纸板VR项目(Cardboard)和为下一代安卓手机升级在做服务的Project Tango的接连浮出水面，显示了谷歌已不在将重心放在打造一个全新的虚拟设备上，取而代之的是将更多注意力放在虚拟理念如何服务于现有的安卓设备。

　　相对清晰的一点是，不论对微软、谷歌还是Facebook来说，虚拟现实方向已是IT行业在互联、物联要求下必经阶段。VR、AR、MR，甚至还可能继续变种下去的各种路线图之间的区别，只在于不同公司在核心业务的差异下选择的起点。例如，谷歌通过运作Google Glass项目，证明了语音响应下搜索业务及应用操作在高速网络条件下，是完全能够实现的。如果中心设备从智能手机端向头戴式设备发生偏移，谷歌仍可保证自己是该方向下具备竞争力的一方;而几乎可以由用户DIY自制的纸板VR项目Cardboard，则向用户证明了在不考虑舒适性的前提下，一个简易的VR环境可以廉价到什么程度。更为重要的是，Cardboard需要安卓手机搭配使用，它与Project Tango异曲同工，只不过后者更偏向于通过吸收虚拟现实的理念对安卓手机硬件上的改造，这无疑会延长安卓智能设备的生命周期。

　　当竞争对手变得务实时，你所能做的只能是更加务实，这点对在智能手机领域近似轮达10年之久的微软而言，已不是问题。这既体现在虽然于Hololens不断的释出的宣传片中，游戏体验仍旧是其中的一部分，但纳德拉在描述Hololens时还是反复在将重点放在生产力的提升上;而Hololens的发明者Alex Kipman显然从Kinect项目中得到的教训更多，他表示“当世界准备好时，我们就会正式发售它”，虽然“这可能是立刻，也有可能是很长一段时间”。同样问题，纳德拉则回应称Hololens是“一次真正的五年征程”。

　　不论五年之后微软能否建立“第二帝国”，当前微软呈现出来的专注与务实态度都值得让我们去试着了解Hololens企图勾勒的这个新式的虚拟世界。因为与背靠安卓市场的谷歌，以及坐拥社交网络的Facebook相比，微软的现有业务已非时代的主流，其蜕变并产生良性效果的难度几乎是最大的。但祸兮福之所倚，也正是藉由于此，微软也可以说是反弹空间最广的。在创新不止的IT行业中，正是因为有类似Hololens这般极具中心设备潜力的构想存在，才使得一家家科技公司，在远景下激励下步步向前。

　　责任编辑：余芯