摘要：在数字时代，组织变革管理对业务成功至关重要——它的误解和错误假设至关重要。

在数字时代，组织变革管理对业务成功至关重要——它的误解和错误假设至关重要。

组织变革管理(OCM)已经慢慢地但肯定地在那些负责实现变革的人中获得了知名度，也就是说，几乎每个企业的每个经理都了解。

这很重要，因为您无疑已经厌倦了聆听，商业中唯一不变的就是变化。这一现实与竞争现实相撞：通常情况下，业务变革努力无法令人满意，前提是它们没有完全失败。

OCM提供了定义明确的方法来克服变革阻力——这是一种流行的如果定义不明确的变革未能按计划和预算发生的根本原因。但是，如果您不完全了解以下组织变革管理的黑暗秘密，这些方法可能会在阴影中留下陷阱。

OCM不是“别人的问题”

IT提供了一个新的应用程序。它满足要求并符合规范。你的工作已经完成——这取决于你所谓的“内部客户”来有效地利用它。

除此之外：如果您还没有听说过，那么就没有IT项目这样的东西。每个项目都与有意的业务变革有关，或者有什么意义？

这意味着，如果您依靠内部客户来实现业务变革而他们没有成功，那么IT将承担责任，并承担责任。

IT需要使有意的业务变革成为一种协作，而不是与内部客户，而是与变革合作伙伴。实际上，这意味着帮助您的变革合作伙伴了解有意的业务变革取得成功所需的一切，包括OCM，从现在开始，您的业务分析师应该将其构建到他们的工具包中。

员工不仅会自然地抵制变革

《谁动了我的奶酪》一书在管理界很受欢迎，因为它让员工在变革努力失败时成为方便的替罪羊。它提出的问题在于，他们天生就抵制变革，因此他们使每一次变革都成为一场艰苦的战斗。

除了员工不会自然地抵制变革。如果他们这样做了，他们就不会随身携带智能手机，骑着伯德的电动滑板车，或者就此而言，阅读当地报纸的“品味”版块寻找有趣的新餐厅。

不服气？这是一个思想实验：为每位员工提供一辆公司付费的新车，无论他们想要什么品牌和型号，并在未来五年内提供所有燃料、维护和保险。

认为您的员工会抵制这种变化吗？我也不。

不过，这不是我们正在谈论的那种改变，是吗？大多数员工在业务变革方面的经验使来之不易的技能失效，不得不学习新技能；裁员和破坏性重组；此外，很可能会增加工作量。

这就是员工自然会抵制的：他们期望的变化对他们个人不利。

组织自然会抵制变革

典型的业务变化是根据改进的或全新的应用程序所支持的修改过的或全新的流程流来定义的。安装和配置软件，为用户提供半天的培训课程，您就可以开始了。

组织是由相互连接的部分组成的系统。把它想象成一个由弹簧连接的球的集合。你试图改变其中一个——比喻移动其中一个球。

但组织的所有其他部分——指标、设施、政策、流程和分配的责任，仅举几例——都基于你试图改变的部分当前的运作方式运作。

只改变它而忽略它的相互联系，这就像试图只移动一个球而让其余的球不理会。整个组织的其余部分将合力迫使球——你试图改变的元素——重新与当前的状态保持一致。

成功的变革不需要高层的支持

如果你想改变组织中的某些东西，来自高层的支持肯定会有助于润滑轴承。

但一个鲜为人知的变革准则是，高管在任何时候都不应发起超过三项的重大变革工作。超过这个限度，他们就会过分稀释自己的影响力，一个都做不成。

这意味着，如果变革努力的成功需要来自高层的支持，那么执行团队将成为变革的瓶颈，而不是促进者。

最重要的是，变革努力至少与自上而下一样频繁。它们的范围太小，高管无法做更多的事情，而不仅仅是提供鼓励。

来自高层的支持是好的，但没有它也不是放弃变革努力的理由。最成功的变革是某人决定让它发生，然后领导的结果，不是来自权威，而是通过说服和影响的艺术。

支持是有条件的

OCM交易的工具之一称为利益相关者分析。它从支持状态（他们是否会支持、抵制或接受变化）、原因（为什么他们的状态是这样）和影响（他们的支持将帮助或反对的程度）的角度评估个人和团体会妨碍）。

原因是双向的。即使是最有声乐的狂热者，如果他们得出结论，由于某种原因，您所想到的改变会令人不快，他们也会改变主意（和地位）。

变革的支持者不是好人；对手不是坏人

这是一种不良的心理习惯：你要么支持我，要么反对我。如果你对我来说，你就是一个盟友。如果不是，你就是我的敌人。

如果你把你的对手视为你的敌人，这里有一个历史教训：在第二次世界大战中，是纳粹试图促成改变。我们如何称呼那些在地面上试图阻止他们的人？

没错：抵抗组织。

当你试图让改变发生时，你确实需要与那些出于某种原因试图阻止它发生的人打交道。

跟他们打交道。不要诋毁他们。记住：当改变成功时，你个人会受益。你的对手可能不会。因此，当您与他们打交道时，请向他们表示尊重。

需要进行此更改

从现在开始，把你领导的每一个变化想象成膝关节置换手术。即使有必要，即使你和你所居住的身体完全康复后会更快乐，从这里到那里也会很不愉快。

将OCM视为业务变化的物理疗法，既不是黑暗也不是秘密

组织变革是艰难的。就像神经外科手术一样困难。挖沟的方式也很难。

这是神经外科手术，因为经过适当的思考和计划，即使看似简单的变化也有很多变动的部分，而且不乏领导者需要识别和计划的连锁反应变化。

这是挖沟渠，因为停滞是组织的自然状态。一旦领导者停止推动变革，变革就会停止。

OCM是业务变更工具包中的一个关键学科。太重要了，不能被这里列出的误解和错误假设所困扰。

编辑：Harris