摘要：MSCIndustrialSupply公司首席数字信息官JohnHill于今年5月获得工商管理博士学位。他的论文研究探讨了一个问题：经过多年对项目管理、变更管理以及最近的敏捷原则的投资，为什么大多数公司的数字计划失败率仍然高得惊人？

   MSCIndustrial Supply公司首席数字信息官JohnHill于今年5月获得工商管理博士学位。他的论文研究探讨了一个问题：经过多年对项目管理、变更管理以及最近的敏捷原则的投资，为什么大多数公司的数字计划失败率仍然高得惊人？
　　
　　Hill的结论是，企业需要在组织数字敏捷性(ODA)方面做得更好，这是企业快速有效地创建数字能力的能力。
　　
　　Hill说，“我的假设是，在许多公司中，存在阻碍项目和变革管理实践的组织行为，无法通过糟糕的项目和变更管理交付任何东西，但仅在这些领域的卓越表现不足以发展数字能力。”
　　
　　什么是组织数字敏捷性？
　　
　　Hill表示，组织数字敏捷性(ODA)由三个部分组成：松弛、对齐和速度。
　　
　　组织数字敏捷性(ODA)将“松弛”定义为可以从一个项目转移到另一个项目而不会失去任何价值的资源。Hill说，“当你让每个人都完全参与到一个运营项目中，但你必须将他们从该项目中拉出来以处理更紧急的事情时，你会给第一个计划带来风险。”
　　
　　由于松弛，首席信息官不会将所有资源都分配给运营问题。他们将一些资源分配给创新、教育或持续改进，他们可以暂停这些资源以将这些资源转移到更紧迫的事情上。Hill说，“松弛的关键在于，将资源从创新转移到高优先级项目几乎不会带来运营风险，然后这些资源可以在不损失生产力的情况下返回创新活动。”
　　
　　组织数字敏捷性(ODA)的第二个组成部分是对齐。Hill在他的研究中指出，大多数公司都有一个治理流程，通过该流程，高管们可以在今年的顶级项目列表中保持一致。但如果你问管理团队哪个项目是第5、6或7号，他们可能不知道。“当这些顶级项目之间发生资源冲突时，没有人知道如何解决它，因为优先级不够细化，”Hill说。“如果没有明确的一致性，当这些资源从一个项目转移到另一个项目时，你就会失去效率。你增加了吱吱作响的轮子获得资源的可能性。”
　　
　　组织数字敏捷性(ODA)的最后一个组成部分是速度，在市场技术变革速度如此之快的时候，速度变得至关重要。
　　
　　在他的研究中，Hill对年收入从3亿美元到超过100亿美元不等的公司的132位首席信息官进行了研究，他能够证明公司的ODA与其数字能力创造之间的相关性。他的研究进一步证明了公司的数字能力与其在市场上竞争的能力之间的联系。他说，“官方发展援助的影响非常惊人。”
　　
　　给希望改进组织数字敏捷性(ODA)的首席信息官的建议
　　
　　对于松弛，Hill建议为创新、教育和减少技术债务留出冲刺。他说，“这样，如果你需要这些资源，就不会对组织构成风险，”
　　
　　对于对齐，Hill提出了三项建议：
　　
　　（1）列出的不仅仅是首要任务，并确保创建一个序数排名。执行团队已经迈出了第一步。
　　
　　（2）开发流程以了解组织的真正能力。Hill喜欢企业看板，因此您“可以看到哪些人可用，哪些人被挖掘出来，”他说。
　　
　　（3）创建端到端团队并减少从一个项目转移到另一个项目的资源数量。“称他们为小队、产品团队或scrums，但你需要在一个团队中建立新的数字能力所需的所有资源，”Hill说。“一个端到端的团队可以由业务分析师、BI分析师、数据工程师、开发人员和QA组成，并带有一些旅行共享资源。”
　　
　　Hill承认速度是组织数字敏捷性(ODA)中最棘手的组成部分，因为很难找到为什么你没有加快行动的根本原因。在这里，Hill建议将重点从指导委员会转移到产品管理模型和端到端团队概念上。
　　
　　他说，“提高速度的核心是授权产品所有者对积压和执行做出决定，不得不等待指导委员会会议真的会减慢速度。”
　　
　　为了提高MSC的速度，Hill正在研究投资组合分配的概念。通过对投资优先级进行排序，他旨在将支出分配给每个业务部门或职能领域的产品所有者。然后，这些产品所有者在他们的产品团队中优先考虑这些支出。“团队最了解每个平台需要哪些新功能，”Hill说。“他们不需要通过询问方向来减慢工作速度。”
　　
　　组织数字敏捷性(ODA)如何影响首席信息官角色
　　
　　在他在MSC公司的头五个月内，该公司分销金属加工和其他工业产品，Hill一直在减少审查团队活动所需的时间。他说，“当我与团队共度时光时，我只想了解任何阻碍因素、问题和风险，以及它们是如何被处理的，团队不应该花时间构建项目状态演示文稿。我希望他们快速使用Jira，而不是PowerPoint。我们的会议应该持续15分钟。”
　　
　　最后，Hill建议承认组织数字敏捷性(ODA)并非来自改变一些流程。对于IT团队来说，这是一种全新的工作方式。
　　
　　Hill说，“IT领导者习惯于从功能上和运营上管理为他们工作的人，现在，担任班组领导角色的人必须在整个组织内工作，将业务分析人员、数据科学家、开发人员和运营人员聚集在一起，以确保我们不会重复工作。同时，一些在职能上向他们汇报的员工可能正在接受其他班长的工作指导。改变IT领导者的行为是一项巨大的挑战。”
　　
　　但是，比改变IT行为更大的挑战是让高管们接受优先级排序过程。他说，“当企业高管试图挤入新的优先事项时，他们通常会压缩其他所有工作，而不是意识到其他工作需要停止。当你有太多的工作正在进行时，会降低效率，”
　　
　　对Hill来说，ODA是首席信息官角色如何从技术专家转变为协调者角色的完美例子。Hill说，“首席信息官不是需要成为技术专家的人，如今的首席信息官是组织的设计师知道所有这些球如何适应数年后的数字化愿景。”
　　
　　编辑：Harris