摘要：几乎每个人在职业生涯的某个阶段都遇到过糟糕的高管或同事。这些高管和同事或者缺乏基本的人际交往能力，要求他们不可能办到的事情，受到一点挑衅就会暴跳如雷，或者在项目失败的时候将责任归咎于他人。

   几乎每个人在职业生涯的某个阶段都遇到过糟糕的高管或同事。这些高管和同事或者缺乏基本的人际交往能力，要求他们不可能办到的事情，受到一点挑衅就会暴跳如雷，或者在项目失败的时候将责任归咎于他人。
　　
　　除了造成个人焦虑之外，企业高管错误的决策和举措还会让人才流失，浪费商业机会，给他们所在的公司利益造成持久的损害。
　　
　　众所周知，人们离职不仅是为了离开糟糕的工作，还是逃离糟糕的管理者和具有挑战性的企业文化，这已经成为老生常谈。根据FlexJobs公司最近进行的一项调查，不良的企业文化(62%)和糟糕的管理(56%)是辞职员工给出的主要原因之一。与其相反，聘用优秀管理人员的企业中的员工的收入会平均高出27%。
　　
　　对于技术领导者来说，很难相处的企业高管有多种。有些技术恐惧者不想付出任何努力来理解技术，他们只想让技术发挥作用。有些企业高管会提出过分的要求(通常是因为他们不懂技术)。有些人痴迷于最新、最炫酷的技术或产品，而不管其采用是否对他们的业务有意义。有些人避开任何导致人际冲突的事情，让小问题发展成为更大的问题。许多CEO尤其希望IT部门为他们和他们的家人提供支持。此外，还有一些企业高管或同事是边缘反社会者。
　　
　　“你们是如何与这些人打交道的?”，调研机构向经验丰富的CIO和其他技术领导者询问了这个问题，以了解他们多年来遇到的糟糕的领导者，以及他们如何应对。毫不奇怪，大多数受访者都不愿意说得太具体，因为这些糟糕的企业高管中的许多人仍在任职。
　　
　　以下的描述并不详尽，但相信人们在职业生涯中至少遇到过这样高管。
　　
　　(1)要求过高的梦想者
　　
　　一些高管提出很高的要求，希望技术部门能够实现，而让他们的期望切合实际是一项微妙的任务。
　　
　　大约十年前，MarkCampbell在一家大型通信公司担任首席数据科学家的顾问。一天，该公司的CIO刚下飞机就走进该公司宣布：“我刚读到一个关于量子计算机的故事，我们需要采用更先进的量子计算机。”
　　
　　当IT人员咨询Campbell怎么才能采购或构建量子计算机时，Campbell提出了另一个解决方案：与一家提供量子计算服务的公司合作。当时，构建一台基本的16量子位量子计算机的费用约为3000万美元，这还不包括液氮冷却、地震隔离、法拉第笼式数据中心所需的费用。
　　
　　他说：“所以这名IT人员向该公司CIO展示了这一点，并说，‘我们现在可以使用几十台量子计算机;你想用它们做什么?’而这位CIO不知道该怎么做，虽然他们只需要支付使用费用，但该项目最终没有实施。”
　　
　　Campbell现在是战略咨询机构EvotekLabs公司的首席创新官。
　　
　　这个故事的寓意是：当企业高管要求过高时，需要让他们了解实现目标的真实成本，并了解他们的决心和期望。
　　
　　(2)没有主见者
　　
　　对炫酷技术的迷恋，加上技术上的天真，对于企业高管或同事来说可能是一种危险的组合。
　　
　　加拿大安大略省IT咨询机构Connektedminds公司的CEOJoanneFriedman博士表示：“最难相处的高管是那些认为炫酷的新技术是一种万能的解决方案的人，能够解决每个问题，同时让他们获得更多利益。”
　　
　　当Friedman在一家全球外包制造公司担任IT主管时，一位执行副总裁要求Friedman为她知道不会获得成功的一个技术解决方案投资2500万美元。执行副总裁表示已经从供应商那里了解这种解决方案的销售前景。Friedman与他达成了一项协议：她将对该技术进行概念验证。如果她错了，而这个解决方案就像这位高管所相信的那样有效，她就会辞职。如果她是对的，这位高管就要辞职。
　　
　　Friedman说，“这个供应商的市场营销规划很好，但工程设计很差。我们进行了概念验证，但验证结果却让他们大失所望，它破坏了沙盒基础设施，出现了各种奇怪的事情。”
　　
　　该公司最终推出了一款替代解决方案，它能以更低的成本更好地完成同样的任务。虽然这名高管并没有辞职，但他被迫公开道歉，后来因其他原因被解雇。
　　
　　Friedman说:“这个故事的寓意是，供应商卖的是噱头，CIO买的是实质。业务部门和IT部门应该是同样值得信任的伙伴。但到了紧要关头，要相信自己。”
　　
　　(3)技术恐惧者
　　
　　当涉及到经营业务的新技术时，一些企业高管完全对于技术没有兴趣。一家大型零售公司的前首席信息安全官BobStevens表示，人们可能不应该指望他们会这么做。毕竟，他们关注的重点不是技术，而只是为了销售产品。
　　
　　Stevens说:“我们公司的CEO不是技术专家。他觉得了解技术很无趣。因此，当IT团队和安全团队汇报工作时，他很快就会减弱的注意，他会开始在听读报告的同时回复短信和阅读电子邮件。他会说，‘不幸的是，技术对我来说毫无意义。我明白这对公司很重要，我们必须拥有这些技术。所以我会根据成本来管理业务价值。但是不要试图让我理解。’”
　　
　　Stevens补充说，这可能会让人士气低落。更糟糕的是，由于企业高层领导并不完全了解正在发生的问题或对业务的威胁，他们可能不会适当地优先考虑投资。当试图说服他们关注技术是很重要的事项时，他们往往会变得具有防御性，因为这没有发挥他们的优势。
　　
　　Stevens说:“员工需要意识到，这不是对他或他的团队的指责，而是对他的信任。CEO授权他们提供各种选择，以平衡企业的需求和商业风险。”
　　
　　全球品牌体验机构First公司的CIODebGildersleeve指出，这种情况并不罕见。
　　
　　她说：“有一些企业领导者仍然认为，有关技术的一切都是CIO的责任，使用技术的部门没有所有权。而员工最终要花费很多时间采用不同的方式说服这些领导者，为什么他们需要拥有更多的所有权。”
　　
　　Gildersleeve表示，有时候，企业高管们需要体验没有对正确的事情给予足够关注的后果，或者看到这对于竞争对手的影响。有时必须绕过决策者，争取实际使用这项技术的人员的支持。
　　
　　她补充说，“这对我来说可能是最有效的方法，企业中通常会有人明白这些，想要拥有这些技术。他们想让自己的工作和生活变得更轻松，所以他们愿意付出努力。当企业高管问我，‘你为什么要这么做?’时，我的工作就是支持他们。”
　　
　　(4)滥用权力者
　　
　　除了管理企业的IT基础设施和推动创新计划之外，许多技术领导者还被要求满足企业高管的个人IT需求，有时还需要满足家庭的IT需求。
　　
　　管理服务IT提供商AlvakaNetworks公司的IT主管LenTateyama表示，许多CEO希望得到礼宾级的技术支持，而且大多数时候他们都能得到。
　　
　　他说:“对许多高管来说，工作和个人生活之间并没有真正的界限。他们全天候工作，因此期望支持他们在家工作时使用的设备是合理的。区别在于他们什么时候开始找人帮忙处理家庭事务。”
　　
　　Tateyama补充说，关键是要在服务于商业目的的支持工作和纯粹个人的支持工作之间建立界限。在他的职业生涯中，他在三家不同的公司建立了一个系统，在这个系统中，超出工作范围的请求在他的IT预算之外处理。
　　
　　他说，“我会问我的团队成员，‘谁想兼职赚点外快?’然后让我手下表现最好的员工联系CEO的私人助理，商定薪酬细节。我们仍然可以提供服务，同时也对其进行限制。因为永远不会对老板说不。但可以说，‘我们可以做，但要支付一些服务费用’，然后这些高管可能会决定采取不同的路线。”
　　
　　Tateyama补充说，偶尔会有企业高管要求获得类似的待遇，但他们并没有得到。
　　
　　ConstellationResearch公司副总裁兼首席分析师DionHinchcliffe指出，员工多付出一些努力，与高管建立更密切的联系，可能对其职业生涯有好处。
　　
　　他指出:“初级IT人员可以成为企业值得信赖的伙伴，双方都能从中获益。在35年前，我在IT行业的出色表现让我得到了一份支持一家《财富》1000强公司高管的工作。我解决了他们的商业和个人设备上的问题，甚至在他们把孩子带到办公室的时候照看他们。我学到了业务知识，也加快了我在IT行业的职业发展。”
　　
　　(5)避免冲突者
　　
　　当商业领袖不想听到坏消息时，小问题就会变成大问题，大问题可能会破坏甚至摧毁企业。
　　
　　北卡罗来纳州威克县的CIOJonathanFeldman表示：“老实说，最难对付的高管是那些避免冲突的高管。如果我们能出现建设性的冲突，我就能解决问题，但如果我们什么不知道，那么什么也做不了。”
　　
　　Feldman补充说，一个常见的困难是，企业高管认为建设性冲突和破坏性冲突没有区别，或者不愿意听取善意的批评。
　　
　　他补充道：“当人们没有产生冲突时，他们最终会采取令人难以置信的变通办法，例如将费用浪费在不得不重做的项目上，或者强迫员工在深夜和周末加班，因为没有人有勇气说，‘这个计划是垃圾，可能让事情变得更糟。’”
　　
　　Feldman表示，建设性冲突总是与问题有关，而不是与个性有关。每个人都应该有机会讲述自己的故事，而不用担心受到惩罚。
　　
　　他补充道:“糟糕的事情会被隐藏得更深，因为作为领导者，高管已经通过他的行为告诉人们不能犯这种错误。在这种情况下，企业高管唯一的信息来源是他们的直接报告，他们可能不了解一些真实的情况，这阻碍了他们在需要时采取纠正措施。”
　　
　　(6)脾气暴躁者
　　
　　还有一些高管迫切需要情绪管理培训。Campbell曾在一家知名的全球公司为一位高管工作，他由于爱对下属发脾气而臭名昭著。
　　
　　Campbell说:“他对人粗鲁，就像大白鲨一样好斗。他有一次暴跳如雷，额头青筋暴起，只是因为员工在报告中采用了太多的‘他们’这个单词。”
　　
　　当Campbell加入这个项目时，他是一个24人团队中的最新成员。在该公司一个数据中心崩溃之后，这名高管开始处罚员工。不到一年，Campbell就成为了团队的高级职员，因为其他成员或者被解雇，或者被调走，或者辞职。
　　
　　Campbell补充说，“我没有被辞退的原因不是我具有商业头脑，只是因为当数据中心崩溃时，我只刚入职几个星期，没有人知道我到底是谁。如果他们知道的话，我想我也会被解雇。”
　　
　　他成功地在该公司留下来，并让Campbell负责一个培训项目，团队成员必须通过这个培训项目的培训——让他们提出感兴趣的词语，要避免的话题，如何表达坏消息，等等。
　　
　　Campbell补充说:“企业高管的不良情绪浪费了很多时间，也让企业的人才流失。”
　　
　　Feldman补充说，任何关系都有两面性。如果员工不喜欢他们的高管，很可能高管也不喜欢他。如果无法修复他们的关系，那么员工唯一可行的选择可能就是辞职。
　　
　　Campbell说，“员工首先得照顾好自己，这意味着有些时候不得不离职。”
　　
　　他表示，幸运的是，这些糟糕的高管往往是例外，在企业并不常见。虽然肯定会有一些糟糕的高管，但那些道德高尚、聪明、勤奋、有主见的高管无疑是最成功的领导者。
　　
　　编辑：Harris