摘要：麦肯锡公司的研究表明，转型项目中约有20%的价值在实施技术后丧失，而且变革项目往往由于员工的抵制而失败。在实施变革时，领导层的预期和最终用户的态度之间存在脱节。当领导者把数字化转型视为一种一劳永逸的变革模式，而不是将其视为一种巨大的组织文化和思维方式的转变时，则工作就会出错。

   研究结果表明，如果企业在进行变革时不对组织变革管理投入精力，则很可能会陷入困境。
　　
　　管理变革但不牺牲转型带来的价值
　　
　　麦肯锡公司的研究表明，转型项目中约有20%的价值在实施技术后丧失，而且变革项目往往由于员工的抵制而失败。在实施变革时，领导层的预期和最终用户的态度之间存在脱节。当领导者把数字化转型视为一种一劳永逸的变革模式，而不是将其视为一种巨大的组织文化和思维方式的转变时，则工作就会出错。
　　
　　那么，到底发生了什么?我们希望数字化转型能带来更精简的流程和更高的效率，并认识到持续变革是工作的一部分。但人不是机器，变革对人来说可能很难应对。一些用户在向敏捷性和创新的转变过程中陷入困境，担心被冷落、被裁员，甚至可能因为转型带来的新预期而感到不堪重负。
　　
　　尽管研究已清楚地表明，员工认同是非常重要的，但我们经常看到IT领导者要么缺乏资源和时间，要么缺乏远见，没有投入精力对员工进行培训和教育。确保员工能成功使用新系统和新方法，这是实施工作结束后让其产生价值的一个要素。确保员工在遇到压力或困难时不会走老路，这才是组织变革管理面临的真正挑战。
　　
　　采用以用户为中心的方法使变革战略数字化
　　
　　美国发明家托马斯·爱迪生(ThomasEdison)曾向他的员工发出一个著名的挑战，其行动口号是：“永远都有办法把事情做得更好，去把那个办法找出来吧!”事实是，大多数正在进行的变革管理在许多方面仍停留在前数字时代。即使传统的培训课程已安排到位，这些课程也不容易扩大规模，而且实施起来也很慢。变革管理者和顾问在获得员工支持方面仍是关键一环，但如果没有适当的数字工具，也很难进行组织变革工作。
　　
　　数字工具可以简化、扩大和加快执行与人员相关的变革管理活动。特别是对于缺乏资源来投入组织变革管理的小公司而言，数字工具有可能引导企业应对转型项目中最常见的人员方面的挑战，并促进使用者接受。
　　
　　响应爱迪生的号召，SAP公司最近与战略合作伙伴Schaeffler公司(一家全球领先的汽车和工业领域供应商)合作，探索如何利用数字应用程序为顾问提供支持，帮助他们规划、管理和评估与人员相关的变革战略。
　　
　　在为期五天的训练营中开展了这方面尝试，其目的是将用户体验和设计带到技术创新的最前沿。他们一起在“SAP业务技术平台”上构建了三个用户测试功能原型中的第一个，这将为未来的创新奠定基础。
　　
　　“当我们谈论数字化时，每个人都在谈论其背后的技术。但真正重要的是使用这项技术的人，”Schaeffler公司数字能力和战略数字化主管FranziskaGerner说。“这都涉及到人员的需求，每一个设计都应该从用户的角度出发。”
　　
　　将一个以用户为中心的工具交到变革顾问的手中，是使变革过程更透明、更可控和更灵活的重要一步。
　　
　　变革并非一次性工作
　　
　　变革项目往往是一个巨大的工程，尤其是对于比较成熟的企业。转型项目不应在开始时采用一次性方法进行变革，而应将转型项目视为持续渐进变革的起点，并应以使用这一技术的人为中心。
　　
　　编辑：Harris