就信息服务业来说，中国目前还不具备一个成熟的IT服务市场。具体来说，还没有成形的对内IT服务外包市场。现在中国打造的立足于外包服务的十多个城市，多把外包战略定位于离岸外包（Off­shoring）或是业务流程外包（BPO），政策鼓励多是向供应方（Supply）倾斜，而没有在需求方（Demand）上做文章，没有意识到要做大做强中国的服务外包业，首先要鼓励中国的企业使用IT外包服务，扩大IT服务的内需才是解决问题的关键。而如何拉动外包内需，从根本上涉及到中国外包的发展模式问题。
　　
　　本文总结了发达国家和新兴国家的经验教训，跳出传统思维的条条框框，试图对适合中国国情的IT服务外包发展模式作深入探讨。
　　
　　一、服务外包业对今后中国经济发展的重要性
　　
　　外包是甲方将在执行层面上的非核心业务部分，用合约的方式交由乙方执行。乙方只对甲方负责，但甲方仍然负业务端到端的全部责任。
　　
　　单从外包的定义和形式来看，外包服务是再简单不过的业务模式，外包的例子在当今很多行业都普遍存在，如建筑工程施工方面外包的例子比比皆是，虽然有些名称不叫“外包”而叫“代工”或是“外判”，但本质仍是一样。外包看似简单，但是要建立成规模、具有国际竞争力的服务外包业，还需花大功夫去研究发展外包的模式。通常人们所说的外包，包括两类，一类是IT系统的外包，另一类是业务流程的外包(BPO)。IT系统外包是甲方将IT系统的部分工作外包给乙方。业务流程外包通常是甲方将辅助性质的业务流程，包给乙方完成。
　　
　　服务外包业对今后中国经济发展的重要性已经在中国的决策层和业界形成共识。这个从商务部在2007年初决定实施千百十工程以及多部委近两年间密集出台的对外包的扶持政策加上快速增长的面向外包的企业数量得到印证。金融危机后，拉动内需，解决就业成了中国必须长期面对的问题。重点发展服务业是拉动内需创造就业机会的必由之路。服务业属第三产业。目前中国的第三产业占GDP的比重大概是39%，远远低于70%的世界水平，而发达国家像美国是76%，新兴国家如印度也有55%。差距大一方面揭示了我国服务业存在一些结构性的问题，另一方面也说明中国的服务业存在巨大的发展潜力。外包服务业是发展服务业的催化剂，既能大力促进提高服务业的管理水平和服务质量，也可以加速服务业的集约化、品牌化进程为树立“中国服务品牌打下坚实的基础。所有这些都为今后中国经济从以制造业为主向制造业和服务业并举的经济转型提供持续的驱动力。基于IT信息技术的外包服务业更应该是发展外包服务业的重点，因为IT信息技术已经愈来愈成为所有成规模的服务交付平台的支柱。 

　　二、IT公司成长案例分析
　　
　　1.EDS成长案例
　　
　　EDS的创始人佩罗特（RossPerot）原是IBM的金牌硬件销售员。他看到很多客户在买了机器后经常为如何寻找到有技能的操作人员而发愁，就萌生了向客户销售硬件的同时提供技术服务的念头。但他的想法并未被IBM采纳。1962年他辞职并用1000元美金创立EDS。他的业务模型是先购买一部在西南人寿的IBM7070型机器非繁忙时期的运行时间，然后零售给客户。直到1965年后，EDS才自己拥有IBM主机。EDS着重发展向客户提供数据处理的服务，后来被业界称为“设施管理”，其实是IT外包服务的雏形。
　　
　　EDS在创业的第二年已拿到宾夕法尼亚州的蓝十字医疗保险公司和默肯台尔证券人寿(MercantileSecurityLife)的数据处理合同。1965年，美国通过国民保健立法，这一立法给EDS的发展带来契机。当时政府部门须应对有关该法案遵从的繁文缛节。EDS及时抓住机会，在美国多个州开设国民医疗保健的申请报销单处理业务。到1968年，国民医疗保健数据处理的合同已占EDS总营收的四分之一。EDS也积极进军保险业、银行业的数据处理业务。1968年，EDS获得第一单银行——美国达拉斯银行（DallasBank)的数据处理合同，而后逐渐成为世界第一大处理银行存款和贷款的IT外包商。到1970年，在成立不到八年的时间，EDS营收已达四千七百万美元。
　　
　　EDS在七十年代起在行业里率先开始推行分布式的数据处理。分布式的终端与远程的主机相连，使更多的业务人员能够用电脑工作。EDS也针对不同行业的电脑应用系统进行客户化，使得电脑的应用系统更适合客户需求。他们还在不同地区建立数据中心，方便客户将数据传输到EDS处理。这些措施无形中刺激了客户对IT服务的需求。在1975年，EDS开始向海外扩张，先后在沙特阿拉伯、伊朗谈得合同。与此同时，EDS也逐渐从单一的设施管理”向多元化业务发展并购行业的应用系统并向系统集成商转型，向客户提供电脑设备、通信设备、软件和应用等端到端的完整解决方案。1982年，EDS获得更新美国军事基地电脑系统的为期十年价值6.5亿的合同，这在当时是最大的IT合同，同时也标志着大规模系统集成市场的出现。
　　
　　美国通用汽车公司在1984年用26亿美元并购了EDS，目的是想通过EDS管理其庞大而复杂的IT系统并削减每年花在IT上近60亿美元的开支。并购后，通用汽车保留EDS的管理层和经营的独立地位。EDS营建了当时最大的数据通信网络，1989年EDS又在徳克萨斯州建一万五千平方米的数据中心，作为EDS在美国15个州和6个国际数据处理中心的枢纽。这些在当时已十分先进的设施，给EDS的公司形象和商誉带来十分正面的影响，为1990年代初EDS赢得一系列大型金融机构的IT服务合同打下基础。到1993年，EDS总营收已达86亿美元，纯利7.24亿美元。1996年后，通用汽车将EDS再度分拆上市，从此EDS再次成为独立的IT服务公司。
　　
　　EDS的成长案例给我们的启示是IT外包商要抓住政策和技术带来的发展机会，同时要立足长远，敢下本钱投资IT基础设施才能壮大规模和建立商誉。更为重要的是IT外包公司要为更好地满足客户需求而不断创新，才能在激烈竞争的市场上立于不败之地。
　　
　　2.IBM全球服务成长案例
　　
　　IBM在1980年代前凭其在大型机技术上的绝对优势，垄断了IT产业。IBM当时是IT行业的标准制定者，只要专注于生产硬件就能得到丰厚的利润，无需担心市场竞争，甚至不用关注客户需求，因为客户别无选择，只能用IBM的主机。而IBM在长期优厚的环境下也造成机构臃肿，对市场的变化反应迟钝，在关键的转折时期决策频频出错，先是将微机操作系统市场拱手让给微软，其后想夺回已是回天无力。IBM逐渐从IT行业的领导者褪变成行业的跟随者。
　　
　　在这种背景下，IBM开始寻求出路。1989年，柯达公司由于兼并先令药业(SterlingDrug)而背负100亿美元的债务，开始积极采用外包策略来降低运营成本。柯达把新数据中心的设计、兴建和管理外包给IBM。IBM通过执行这次数据中心的外包管理，积累了提供外包服务的宝贵经验。同年，IBM推出业务灾备恢复服务，帮助客户在IT系统灾难发生后，迅速恢复IT的生产系统，保持业务的持续性。接着，IBM和爱尔兰国民银行签约，管理该银行的系统运行和数据处理业务。经过一系列提供IT服务的尝试，IBM意识到IT服务业是公司未来营收的重要来源。1991年初，IBM管理层正式提出全球服务战略，计划用短短三年的时间将IBM建成一个“世界级”的IT服务公司。同年，IBM将原先的硬件系统服务部门改组成一个全资子公司，定名为ISSC，即“完整系统解决方案公司”，并将公司定位于向客户提供多种IT外包服务。
　　
　　虽然IBM在当时已有外包服务战略，但是由于大型机业务持续下滑，微机、中型机业务不断受竞争对手挤压，公司财务状况不断恶化。到1993年，当郭士纳接手公司总裁时，IBM已处于要被分拆重组的窘迫境地。郭士纳当时顶住分拆公司的压力，果断提出建立硬件、软件和服务一体化的公司业务模式，并将IT服务作为实现该战略的核心，将公司定位于由IT服务带领的、能向客户提供全面IT技术和服务的完整IT解决方案公司。1995年IBM正式成立IBM全球服务部门，并将原来属硬件销售的业务咨询部门并入全球服务部门，使得IBM全球服务能提供从高端战略咨询到系统集成、应用开发到运营服务外包的一条龙服务。
　　
　　自IBM将业务重心从硬件转向IT服务后，不断发展IT外包业务，并在多个国家设立全球服务分部。到了1995年，IBM的全球服务部门已超过EDS，成为当时世界上最大的IT服务提供商，IT服务年营收已超过200亿美元，外包合同总额达300亿美元。IBM能在短短几年时间内取得如此骄人成绩，与其在战略上立足长远，坚定不移地执行以服务为主的策略，而在战术上能根据具体情况作出灵活安排是分不开的。在拓展外包业务上，IBM往往能利用自己的优势制定出人意料的双赢方案，通过与客户或业务伙伴的合作，在激烈的竞争中甩开对手并最终赢得客户合同。IBM与澳大利亚电信的合作就是一个成功的典范。在1997年，IBM在澳洲的服务部门规模还比较小，要在本地市场和EDS、CSC竞争尚欠实力。IBM借助拥有当时世界上最大的网络服务部门的优势，采用一个强强联合的方案，即由IBM、澳洲电信、利时地产集团(LendLease)合资组建一个网络服务公司Advantra，澳洲电信占股50%，另外澳洲电信和利时集团入股IBM澳洲全球服务，IBM占股51%，澳洲电信占股26%，利时集团占23%。与此同时，澳洲电信将它的三个数据中心外包给IBM澳洲全球服务并连同2800名员工转给IBM澳洲全球服务。这个方案对IBM来说一举两得，既可花费有限就获得当时澳洲最大的IT外包合同，又能在合资公司中绝对控股。对澳洲电信来说，和IBM合作则可以通过Advantra占据企业通信网络的外包服务市场。当时的利时集团也有心利用在地产开发获得的高额回报涉足IT服务外包这个高增长行业。这在当时是一个绝无仅有的创造三赢的合作方案。这种强强联合的IT外包合作模式后来果然被证明十分成功，服务合资公司以后在澳洲所向披靡，先后夺得西太银行、澳洲航空、澳洲全民保健等大型外包合同。从1991年IBM从无到有建立IT服务部门到2001，短短十年间其IT服务营收达到350亿美元，首次超过硬件的营收，占公司总营收的41%，人员将近15万，接近全公司的一半。IBM完美地书写了从纯产品公司向以IT服务为主的全业务公司转型的范例。它的成功经验给我们最大的启示就是要根据不同市场，不同客户，利用自身的优势提出双赢的外包合作模式。
　　
　　3Infosys成长案例
　　
　　Infosys创始人默菲和他的六个伙伴在1981年创立Infosys时，他们只有10,000卢比，相当于不到$250美金，他们在默菲70平方米的公寓里开业。初期Infosys的业务策略是开发软件并将市场定位于美国。印度在1990年代初期实行改革，对行业放松管制，废除出口许可证制度原来由国家垄断的电信行业也允许私营企业经营。1999年印度推出的“新电信政策”对电信行业进行了更深入的改革。通过引入IP电话，结束了国营电信业在国际长途电话的垄断地位，使得国际长途资费大幅降低，给在印度运行离岸呼叫中心、IT离岸外包中心提供了有利条件。而此时的Infosys已准备了十年，当这些机遇到来时，他们比其它公司更好的抓住机会，扩大外包业务规模。1993年Infosys在印度上市，到1995年，Infosys已在印度多数地区设立软件开发部门。
　　
　　Infosys知道要在印度与众多实力强大的欧美公司竞争光靠廉价的劳力成本是不够的必须靠一流的软件质量和最高标准的服务水平。1997年，Infosys通过四级CMM认证，到1999年Infosys通过五级CMM认证，Infosys在财务会计上自动采用严格的美国会计通用准则，所有这些，对提高公司的信誉有很大的帮助。公司先后获得博世(Bosch)、通用电器、斯伦贝谢(Schlumberger)、西门子、空中巴士、瑞士信贷等国际著名公司的软件维护和开发业务。
　　
　　印度外包公司真正迎来发展的黄金时期是2000年前后，一个是对千年虫的恐惧使每个公司都要对原有的应用进行针对千年虫的测试和修复，由此对IT人员的需求大增。另外一个是互联网泡沫破裂后，欧美公司大幅削减开支，把大量的IT工作离岸外包给印度的公司。Infosys也继续在全球扩张，在欧美并购IT公司，同时在日本、澳大利亚、香港、阿根廷、中国等22个国家都设立了分部。到2007年其总营收已达32亿美元。
　　
　　Infosys的成功开创了在落后国家开办IT服务公司并在竞争中击溃大部分科技发达国家同行的先例。Infosys和一批印度的外包公司给印度的崛起作出了重大的贡献。同时，我们也可以看到，印度政府90年代的经济改革，对促使世界IT外包向印度倾斜起了至关重要的作用。
　　
　　三、探索适合中国发展的IT系统外包模式
　　
　　从上面的案例看每个成名的IT外包公司的成功都绝非偶然，也不是靠照搬别人的模式。上世纪八九十年代特殊的政治、经济环境和科技发展给IT外包服务业的飞速发展提供了契机，有些公司成功地抓住机遇，因地制宜地制定适合发挥自己优势的策略围绕客户需求，通过不断创新才开创出适合自身成长的广阔天地。EDS抓住美国国民保健改革的契机，通过在服务上的不断创新，开创了IT外包服务业的先河。IBM依靠自己在硬件和软件技术的优势，在外包刚开始成为企业主流的管理策略工具时及时实现了从纯产品公司向由服务领导的一体化IT公司的转型，通过灵活的外包合作方式短短几年超过EDS成为世界上最大的IT外包服务提供商。Infosys十年磨一剑，当90年代印度推行经济改革所带来的机遇来临，Infosys已经准备好，依靠不断提升的实力成为印度首屈一指的离岸软件开发和维护商。21世纪初的千年虫和互联网泡沫，更让Infosys一举成为一个可与发达国家IT巨头相匹敌的外包公司。Infosys的成功不仅仅是一个公司的成功，在很大程度上也代表了印度外包服务业的成功。
　　
　　如果做强中国的IT外包服务业是决策层的明确目标，那么拉动国内的IT外包内需就大有可为。方法不是靠照搬美国模式或印度模式，而是要根据中国的国情，用摸着石头过河”的探索精神走出一条适合中国情况的IT外包发展之路。具体来说可以选择大型央企来试点不同模式的IT外包，在实践中积累经验逐渐做强中国的IT外包服务业。以下是几个供参考的一些IT外包发展模式：
　　
　　1.IT基础设施外包模式
　　
　　IT外包中比较容易起步的是将企业的数据中心的管理外包给专业的服务提供商。这样企业就无须在机房管理这种无关业务的技术领域配备人员，而集中人力资源在本行业务的领域。数据中心的外包形式也有几种，第一种是把企业拥有的数据中心的管理外包出去第二种是租用外包公司的机房来运行企业的电脑，第三种是把原有的数据中心卖掉，再租用外包公司的机房。第一种方式较为简单，只是为了较少开支，提高机房管理质量。第二种方式既包含第一种方式的优点，还有一个好处，就是当自身的机房空间不够或机房的电力不够支持时，可以租用外包公司的机房。第三种方式有什么好处呢企业首先可以将投资机房的资本开支转化成运行开支，减少所得税，另外一个重要的因素是可以节能减排。很多人没有意识到机房是高耗电的地方。据估计，IT业的碳排放量占全世界碳排放的2%，相当于整个航空业的碳排放量。而且4年后IT业的碳排放量估计会翻一倍。过去建的机房在节能上考虑欠缺，电密度小，大部分能耗都用在电传输，照明、空调和制冷散热上真正用到电脑运行的也只是三成左右。因而租用能效高的节能数据中心可以达到降低碳排放的环保目的。
　　
　　2.以项目为单位的外包模式
　　
　　企业也可以考虑把某个IT项目外包给专业的软件开发和运维商。企业只是负责提供业务需求和技术要求指标。项目的管理、应用软件的开发和运维交由外包提供商负责。这种方式是在应用层面上进行外包。通过这种方式，企业可以减少IT人员，降低因IT技术带来的风险。同时也可以通过单个项目的外包积累外包管理的经验。印度的外包服务公司也是从这种方式开始做起来的。如果项目投资大，对企业也很重要，企业也可考虑和外包公司合组一个合资公司来做该项目的外包服务。
　　
　　3.IT+金融+电信联营外包模式
　　
　　这种方式是强强联合的外包方式，有些像IBM、澳洲电信和利时集团合资做IBM澳洲全球服务；更像在1997年澳洲联邦银行所采用的外包方式。当时澳洲联邦银行入股35%的EDS澳洲股权，联合新西兰电信，将银行的IT业务全部包给EDS澳洲，电信方面的服务全包给新西兰电信。十几年来澳洲联邦银行一直受益于良好的外包管理策略银行的各项运营指标都在澳洲银行中名列前茅。金融企业在外包管理的成熟度提高到一定程度后可以采用这种方式全面外包其IT业务，和有执行能力的IT公司、电信公司合组合资外包公司，并将其IT资产和IT人员转到合资公司。合资公司在做好母公司的外包项目后，还可以继续争取其他企业的外包合同。这是做大做强外包服务业的有效方式。
　　
　　4.交叉外包模式
　　
　　类似于IBM和AT&T之间采用的的外包模式，一方将非核心业务外包给对方以换取对方的外包合同。这种外包方式适合于有业务互补性的企业间建立外包战略同盟，象IT公司和电信公司之间，IT公司和业务流程外包公司之间都可以建立这种外包战略同盟。
　　
　　四、结论
　　
　　发展服务外包是中国今后解决就业，向低碳经济转型的一条重要途径。IT服务外包是高附加值，具有战略意义的服务外包业，也是新兴国家在服务外包领域争夺的制高点。如何发展IT服务外包成了中国IT业今后的一个重大课题。由于中国的IT服务行业起步较晚，已经错失20世纪90年代末和21世纪初离岸IT服务外包发展的绝佳机会。20世纪末西方国家推行的基于新自由主义的经济政策触发了IT服务外包市场的产生。IT科技的发展极大的加快了IT服务外包市场的成长。中国经过三十年的经济改革，虽然已形成较为完善的市场经济体制，但中国的经济体制和西方国家还很不一样，具有明显的中国特色。中国的特色决定了不能照般国外发展IT外包业的模式，而应充分发挥中国的优势，由大型的央企试点IT服务外包催生国内的IT服务外包市场。大型央企中，在金融企业中试行IT服务外包是对金融企业和IT外包服务商的一个双赢的选择。根据对国外IT服务外包商的成功案例的分析，我们可以看到，外包的模式有多种，必须根据自身情况，发挥各方面优势，不断创新走出一条适合自身发展的道路。企业IT外包中比较容易开展的第一步是将数据中心的运营管理外包出去，然后可以考虑以单个IT项目为单位的外包。IT外包企业要做大做强，和金融企业电信企业强强联合是一条被证明行之有效的方法。IT外包企业和有业务互补性的企业也可建立交叉外包的战略同盟。
　　
　　金融危机后，国外企业外包的驱动力没有改变，贸易保护主义所引起的对离岸外包的障碍也会在经济复苏中逐渐消除。发达国家推行的碳交易和低碳经济会在中长期继续驱动把高能耗的行业转移到新兴发展国家。数据中心是高能耗的设施，也是支撑IT服务外包业的基础设施。当前新的IT服务交付方式象软件即服务(SoftwareasaService)和以虚拟化为技术基础的云计算已成为行业的新趋势，IT服务外包业在不久的将来必将重新洗牌，未来谁会是赢家，将取决于参赛者们现在策略的取向与其执行力。
　　
　　关于中金数据
　　
　　中金数据系统有限公司（“中金数据系统”）于2005年5月10日正式开业成立，是国内领先的云计算运营服务商和信息系统外包服务专业提供商。以自主建设、覆盖全国的大规模、高等级数据中心为基础，为行业客户提供信息技术系统的场地基础设施和系统运营管理服务，提供灾难备份和业务持续性管理服务，并在此基础上，建立国内领先的云计算服务体系，为客户提供云咨询、云集成、云运营的全方位服务。更多请关注：www.centrin.com.cn
　　
　　责任编辑：Alice