摘要：目前的建筑市场中，施工企业间的竞争在很大程度上已经由较为单纯的工程质量竞争过度到工程质量和价格的双重竞争，如何在日益激烈的价格竞争中立于不败之地是每个施工企业都必须面对的重要课题。因此，加强工程项目成本管理以达到开源节流、减支增效的目的，势必越来越成为施工企业经济管理和施工项目管理的核心任务。

　　一、施工项目成本的构成
　　施工项目成本由执行合同过程中所发生的直接费用和间接费用两部分组成。
　　1.直接费用
　　直接费用也称为直接成本，是指工程项目施工过程中耗费的构成工程实体和有助工程形成的各项支出，包括材料费、人工费、机械使用费和其他直接费四个方面，这是构成施工项目成本的主要部分，它可以根据原始凭证直接计入项目成本。对有成本关联的多个工程项目，在进行成本核算时，应将相应的费用分配后计入对应的项目成本。
　　2.间接费用
　　间接费用也称为间接成本，是指施工企业或工程项目经理部为准备、组织和管理工程施工所发生的各项支出，一般为几个工程共同发生的费用，它不能根据原始凭证直接计人成本，而需要按照一定的标准分配后计入项目成本。

　　二、施工项目成本的分类
　　在实际工作中，一般将施工项目成本分为预算成本、计划成本和实际成本三种类型。
　　(1)预算成本。以工程项目施工图计算的工程量为依据，按照相应预算定额所规定的单价和取费标准计算的工程成木。预算成本也称为估算成本，是施工企业决定是否参加工程投标的重要依据。
　　(2)计划成本。施工企业或工程项目经理部根据现有的技术、装备以及管理水平，采取必要的成本控制措施后应该实现的工程成本。从施工项目管理的角度看，计划成本的实质就是成本管理的目标。计划成本的实现是考核施工企业、工程项目经理部施工项目管理工作成效的一个重要方面。
　　(3)实际成本。工程项目竣工验收后，施工企业按照现行会计制度的要求，对施工过程中实际发生的各类费用进行核算汇集后得出的工程成本。对工程项目经理部而言，实际成本是对施工项目管理目标实现的一个检验;对施工企业而言，实际成本是进行成本预测、制订成本计划和实行成本控制的重要信息来源，同时也是进行成本分析与成本考核的基本依据。

　　三、施工项目成本管理的程序
　　在我国，通常把施工项目成本管理划分为相互联系的六个环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。
　　成本预测是施工企业投标决策的依据，是成本计划编制的基础;成本计划是成本预测的结果，确定了成本目标，并根据成本目标制定出成本控制措施和建立成本保证体系，是成本控制的指导性文件;成本控制是通过对成本计划的实施进行有效的监督和调整，确保成本目标的实现;成本核算是成本计划实现的最后检验;通过成本分析，既可以加强成本控制，也为下一个施工项目的成本预测和决策提供了基础资料;成本考核是实现决策目标的重要手段和落实成本目标责任制的保证。

　　四、施工项目成本管理中的一些问题
　　1.材料费用方面
　　(1)未能按合同要求的规格、型号等采购材料，对施工过程中增加或变更的材料末及时按规定办理有效的签证手续。
　　(2)在材料的采购过程中，未能做到货比三家，同质优价，或者进货渠道过于复杂，这些都增大了施工企业的成本支出。
　　(3)施工进度计划的不合理或者材料采购供应的计划与施工进度计划脱节，带来材料无主次、无批次、无计划的一哄而上的局面，既加大了施工现场的管理负担，也带来了材料损毁、丢失的隐患。
　　(4)施工现场管理的混乱，台账不清，账物不符，材料的运、收、管、发等环节缺少监督制约机制。
　　2.人工费用方面
　　(1)有的不按施工进度合理安排人员，盲目安排工人进场，造成人浮于事。
　　(2)不必要的返工现象。
　　(3)材料进场堆放缺乏预见性，造成材料多次倒运，严重浪费了人工费用。
　　3.机械使用费用
　　(1)未能按工程质量、进度和设备能力的要求，合理配置机械设备。
　　(2)不能正确评估现有机械设备利用率，不能正确分析市场前景和工程项目的实际需求，以及项目可能产生的效益回报，盲目投入大型机械设备。
　　(3)外租设备不能采取按台班、按工作量或包月等不同租赁形式租用，随意性大、利用率低。
　　(4)设备维修和油料消耗无定额、无考核，机械设备完好率差，返修率报耗率大。
　　4.盲目垫资
　　在缺乏对业主和项目考证，尤其是业主垫资要求期限、贷款利息由谁负担、未来业主有无偿还能力等考察论证的情况下，草草签约，盲目组织进场，为工程款拖欠、效益亏损埋了伏笔。
　　5.低价中标
　　有的单位承揽项目心切，既低价中标，又要支付项目保函、质保金。因进度价款结算滞后，完成项目则一味从银行贷款筹措资金，加大了财务费用支出，增加了潜亏因素。
　　6.合同问题
　　合同条款签订不规范，便自己陷入经济纠纷。不少单位合同签订马虎草率，内容条款考虑不缜密，工程验工计价时间、工程款结算、违约条款及各自应承担的经济责任等条款约定含糊不清，从而出现经济纠纷隐患，使自己处于被动地位。
　　7.工程变更
　　在实际施工中遇到设计变更、工程量增减、合同差异等问题，项目管理人员未能充分利用合同条款及时与现场监理办理相关手续，为合同结算带来麻烦。
　　8.以包代管
　　项目管理多数推行名为"责任制"，实为"承包制"的方式，经常"以包代管"，与项目经理在签订承包协议时条款不够明晰、合理，使企业效益受到损失。