某家大型企业的CIO经历了这样的遭遇：由于内部资源的缺乏，他购买了一家公司的顾问服务帮助其管理一个新的系统。从系统运行的状态来看，这名项目经理非常胜任当前的工作，这份外包安排似乎很合算。但好景不长，顾问公司之后提出要将该顾问抽调出来派遣到一个更重要（也许是更高合同额）的项目中去，CIO尝试与顾问公司进行磋商，但交涉没有成功，最终这位CIO别无它法，只有从顾问公司挖走这名项目经理来解决难题。这个案例给我们两点启示：
　　
　　一、一个外包项目的成功需要多个关键员工，包括那些了解业务和系统的人，与客户和供应商建立了良好关系、以及受过训练能够看清形势的人；
　　
　　二、尽管外包服务商能够提供企业或缺的能力或资源，但如果过分依赖外包服务商，企业将面临无法掌控的风险，因此建立一支内部IT队伍对于企业是十分重要的。
　　
　　最好不要外包的业务
　　
　　在外包之前，CIO最好知道什么是绝不能放弃的，企业通过外包获取以下服务或角色时需要谨慎考虑：
　　
　　•战略应用和技术规划
　　
　　•点投资、项目和供应商管理
　　
　　•具有深度的关于现有业务、应用、技术的基础设施知识的人
　　
　　高级的客户经理
　　
　　在一个不恰当的外包案例中，我们常常会看到这些表象：大多数内部员工正在执行技术维护工作；战略、风险和大型项目由顾问主导；内部员工被顾问领导；顾问正在驱动更多的关键官方进程：如战略、规划和投资；顾客和顾问接触的时间多于和内部员工接触的时间。显而易见，这些表现将逐步加大企业对外包商的依赖性，加大企业发展受限于外包商的风险，而这些绝非是企业采用外包的初衷。
　　
　　因此CIO需要结合企业战略目标识别出关键工作，从而定义一个“内包”计划。
　　
　　把外包作为最好的练兵场
　　
　　毫无疑问，我们需要一些让外包变得更安全的方法，建立或时刻准备建立不可或缺的内部力量就是解决方案之一。企业可以在外包过程中，从外包商处汲取知识和养分来培养自己的内部团队。需要注意的是，企业一定要和外包商明确定义作为关键目标来传递的知识和技能，这也是外包的核心价值之一。
　　
　　•如何在IT外包过程中培养企业的内部团队呢？以下是一些具体措施：
　　
　　•如果企业缺乏重要的技术专家，那么让内部员工和顾问方的技术高手一起工作；
　　
　　•如果企业缺乏管理专家，那么让将来准备要负责这个职能的内部员工和项目经理（如果项目经理来自外包商）一起工作；
　　
　　•不要视派遣劳动力为权宜之计，这是为了发展用外包解放内部员工；
　　
　　•如果企业需要快速运作一个重要项目，将合适的内部员工从一个低重要性的项目调过来领导这个，把这个低重要性的工作给顾问，让他配合CIO希望培养的后起之秀；
　　
　　•设计一个时间，让顾问离开或过渡到一个纯粹的指导角色；
　　
　　•如果你正在外包支持工作（如系统维护），确保外包服务商能够及时将相关情况报告给企业的分析人员；对于一个想要进入项目管理角色的分析人员，管理支持人员是一个非常好的发展机会。