红孩子公司的CEO是徐沛欣，CIO是徐晶。他们在内部被称为“大小徐总”。小徐总徐晶是天津大学计算机应用专业毕业生。一年半之前，徐晶是宝洁公司的大中华区信息与决策解决方案部副总监。现在徐晶是红孩子集团的高级副总裁兼CIO。
　　
　　红孩子前期是专注于母婴类商品的电子商务企业，后来定位在“目录多渠道销售企业”。这几年的销售额一路攀升，红孩子一直在快速膨胀。可IT系统一直处于“缝缝补补又三年”的境地，缺乏整体规划。直至2008年，红孩子一方面搭建完成全国总部系统及供应商供应平台，另一方面也积极整合先进上市企业的资源，以期全面改进升级IT系统和网站。
　　
　　小徐总与红孩子的缘分之路
　　
　　1995年大学毕业后，徐晶进入了有着“管理界黄埔军校”之称的宝洁公司，在这里工作了十三年。对于宝洁公司，徐晶的描述是“非常非常尊敬和感谢”，这家世界500强的外企，在职业技能方面给予了她良好的培养，同时也在她身上打下了深深的外企烙印。
　　
　　在徐晶的职业生涯中，另一个产生深刻影响的地方是中欧商学院。这所代表着国内商学院最高水平的学府，除了给她一个EMBA学位外，还可以给她的是一些非常不错的人脉资源。对很多人来说，在中欧校友中积攒人脉不失是一种捷径，徐晶良好的利用了这条捷径，通过中欧这个平台，她接触到一个从业背景完全不同的群体，对于一个纯粹的外企人，这无疑是更为开阔的视界。
　　
　　这些接触成为徐晶对国内本土企业认识的最原始积累，她对电子商务产生了浓厚兴趣。
　　
　　2005年底，徐晶开始接手宝洁公司销售体系的信息化推进工作，在进行客户商业发展的市场策略规划过程中，逐渐接触到新渠道中的电子商务B2C行业，宝洁选择了几个客户进行深入的了解和探讨，红孩子作为一个典型案例进入徐晶的视线。
　　
　　徐晶发现，红孩子既有传统零售行业的色彩，又有别于传统具有非常强的B2C行业的特征，这是一个IT加零售流程的混合体。而事实上，做IT出身的徐晶，在宝洁一直在做和零售渠道有关的事情。
　　
　　接下来的故事就和普遍大多数的跳槽都一样了。徐晶的经历和红孩子的职业匹配度非常高，徐晶说，这是最直接的驱动原因。
　　
　　系统不再“打补丁”
　　
　　伴随着公司扩张，红孩子的IT系统一步步完善起来，以致造成现在“打补丁”的状态。回顾红孩子信息化建设的发展历程，徐晶说:“在前期，系统发展就是从无到有的过程，是零和一的关系。企业在发展中，自然陆陆续续建立一些系统，日后再不断优化这些系统。”
　　
　　2004年9月，红孩子的电子商务网站上线;同年10月，开始使用在线订购系统;同年12月，红孩子就实现盈利了。这也许要归结于母婴市场的潜力巨大。这一阶段，看不出红孩子有什么不同的经营方法，系统也是一块一块地上线。
　　
　　时隔不久，红孩子公开宣称要把母婴电子商务网站的利润做到15%，这比业内25%的利润要低太多。业内一片哗然，红孩子遭到业内的质疑，也遭到供应商抵触。几个月下来，用户的订单数大幅上涨，红孩子占据了谈判的主动地位，再没有供应商抵制这个成立不久的公司。
　　
　　红孩子的IT系统随着业务发展而发展，并没有一个整体化的发展，其业务系统包括:网上论坛、社区、网上支付等，这些都是在公司快速扩张的过程中为了满足业务需要而不断建设和完善的。
　　
　　徐晶分析这种IT状态时认为，业务发展是从量变到质变的过程。公司在探索业务时，需要对应的IT系统作为支撑。但这个系统又不是追随业务的，而是要具有一定的前瞻性，确保业务系统在三五年内不落后。“业务从有了想法到落地，再到改变，一直是持续变化的。与此相对应则需要一个良好的系统架构作为支撑，基本保障几年内的业务发展方向。”
　　
　　徐晶介绍，“红孩子在做目录销售的业务战略下，系统架构基本成型。即便以后不断增加分公司，系统也不过是复制和加法的过程。业务从单一的母婴行业，发展到健康、家居、电子消费、化妆等领域，业务模式发生了质的变化，成为多品种、多地区甚至是跨地域的发展模式。“在这种背景下，必须采取一种架构。这个架构要跟随战略发展和业务模式而调整，不能像以前那样处于‘打补丁’的状态，需要有一个翻天覆地的变化，这将是一套全新的系统。”
　　
　　她补充说，打补丁建设系统没错，因为这是在不断变化的业务需求下建设的，是量变到质变的过程。当补丁积累到一定程度，业务又提出新的要求时，这种状态显然不合适，必须做出调整。
　　
　　红孩子的信息化建设充满艺术性
　　
　　作为一家B2C企业，红孩子给自己的定位是：复合渠道零售和整合营销商。面对这家既带有显著传统零售业特征又代表新渠道崛起的电子商务公司，信息化建设如何进行？
　　
　　徐晶有着自己的思考。信息化建设具有很强的行业特征。任何一个企业的信息化思路和这个企业本身的业务模式及业务发展方向都密不可分，每个不同的行业都有自己信息系统架构的特征。
　　
　　“在红孩子做信息化比较有挑战的事情是，B2C在中国是个比较新的模式，是一个混合体的业务模式，是一个创新和发展的业务模式。所以我们构建IT系统，是比照不同行业参照行业特征，打造出一个具有红孩子特色的IT系统架构。”徐晶如是说。
　　
　　从最开始的售卖母婴产品网站到现在家庭综合购物，红孩子从单一的业务渠道、单一的城市，发展到今天的多渠道、跨地域的复合型营销。面对红孩子“飓风式”的成长，如何最大化发挥IT价值？如何使IT系统架构能够为未来的业务方向提供一个灵活应对的基础？信息化基础如何适应经营环境的改变、业务的发展，规模的扩张？
　　
　　面对这些伴随着企业成长“与生俱来”的问题，徐晶的主张是打好“地基”。“红孩子的‘地基’就是一个灵活但是稳固的IT架构。稳固的是现有的成熟的业务模型，可以支持现有业务方向的发展，同时要保证架构的相对的灵活度，来应对不断产生的新业务。红孩子的定位是多渠道交叉的复合营销，渠道是红孩子业务模式的核心部分。所以，万变不离其宗的是，在系统架构中，将渠道的色彩既保持稳健性又保持灵活度。”
　　
　　无疑这是充满挑战的。去年9月，红孩子对未来5年的IT系统架构做了规划，今年6月，红孩子大手笔签约SAP信息化合作项目。项目实施的情况，徐晶没有透露，她认为项目实施半年后是最佳的评估时期。对于实施的过程，在徐晶的眼中，红孩子的信息化建设有些木桶原理的味道，“在先后的顺序和逻辑的关系上，是先构建核心还是先改造外围？这个过程其实充满艺术性，对我来说是一个享受的过程。”
　　
　　真正的CIO要懂得IT与业务关系
　　
　　对于IT和业务，徐晶有一套自己的看法。曾有媒体称徐晶为“不谈IT的CIO”，徐晶认为将信息的进程化称为IT并不恰当，用英文来解释，IT是InformationTechnology，而信息管理应该称之为managementinformationsystem更为合适。“业务本身是多层级的业务形态，有基础的运营才有生命，基础的运营要进行一定程度的标准化和固化才能产生规模化的复制效应，这样才能让规模发生作用。而IT的作用是帮助业务实现流程的规范化并加以优化，通过流程，使IT的系统和业务达到很好的结合。IT与业务的真正结合其实是在流程上。”
　　
　　徐晶和其他CIO不太一样。大多数被采访的CIO会从公司的系统建设开始谈，掰着指头一五一十地说到现在的系统状态，再从系统谈到公司业务。讲的最多的也是IT如何配合业务的。而徐晶不一样，她喜欢从业务看待IT。
　　
　　这两种看法完全不同。角度不一样，对IT的理解也不一样。她说，这可能是和以前的工作经历有关系。之前，她在宝洁工作过，一直从事零售商业工作，IT要成为辅助业务的工具。现在到红孩子做高级副总裁，又是CIO，也是从业务出发，重新规划IT架构。这种看法是回归了IT的本质，既没有将IT的价值拔高，也没有将IT的价值贬低。换句话说，徐晶这种CIO是业务出身，懂业务;对IT系统是抓大不抓小，主要是配合公司的战略方向。
　　
　　这应该是CIO未来的走向，IT完全与业务融合。也许以后我们见到的CIO更少贴上IT的标签。

　　责任编辑：Cat蕊