CIO的修行真可谓任重道远。信息技术日新月异，无论你是三十而立血气方刚，还是四十不惑学力渐微，都得连滚带爬地跟着学习。学习的痛苦与乐子，比起与人打交道来，又是小巫见大巫。过来人说，CIO的饭碗，“三分技术，七分合作”，着实不假。
　　
　　一、磨合很关键
　　
　　CIO与合作伙伴的磨合。就像一辆新车，要使之发挥应有效能，必须通过一段磨合期。就拿一个IT项目来说吧，这里面磨合的功夫，首先在于系统规划时的合作。CIO要与IT企业一道，明确项目主旨、现有条件、存在问题。其次在于摸需求、研制时的合作。CIO要主动为IT企业摸清需求提供帮助，比如选择具有代表性的业务、岗位、人员，介绍给IT企业，与其一道明确需求，理清头绪。再次，是在系统上线部署、试用中的合作。CIO要与IT企业共同研究制定上线部署方案与相关文档，为业务切割做好准备，要共同研究设计试用样例、应急响应预案，做好相关工作。第四，是在项目完善中的合作。要通过试用，系统收集有关方面意见和建议，为项目优化与完善提供目标参考。此外，还有系统应用中的合作、系统维护中的合作、系统升级中的合作，以及商务合作，等等。
　　
　　通过上述一系列的成功磨合，你的IT项目就会逐步走上快车道，你与IT企业的合作也可进入更加顺畅的崭新阶段。
　　
　　二、将合作进行到底
　　
　　许多IT项目从规划到竣工验收，都是一波三折。这个规律告诉我们，CIO在与IT企业合作的过程中，要经得起摔打，轻易不说散伙。其中道理很简单，如果遇到一点挫折，就把毛病归罪对方，寻思着合作方居心不良或者能力有限，哪个IT项目都得换个仨俩的IT企业，CIO也鲜有“从一而终”的好伙伴。挫折面前，急着换人的CIO，有点像丢了球以后乱了阵脚的国足教练，上场没两分钟的队员，身子骨儿还没等活动起来呢，就被你拿了下来，新上场队员还得费劲熟悉情况和热身，宝贵的“比赛时间”，相当部分都耽误在换人热身上了，还有多少机会干正经事儿呢？IT项目运作就像打仗，一鼓作气，再鼓而衰，三鼓而竭。再硬气的IT企业，你让人家接这二茬、三茬的活儿，其办事能力也得大打折扣。所以说，好的团队不是选来的，而是合作干事、经风沐雨与你共同摔打出来的。轻易不说散伙，也是CIO定力的体现，是成事的经验之谈。
　　
　　三、找到利益的切合点
　　
　　CIO的合作对象，既有IT企业，也有本单位方方面面的领导与同事。CIO合作的难处，很大程度上，是寻求与IT企业与本单位领导和同事利益的契合点。事实上，这个度的把握需要比较高超的艺术。稍有偏倚，就会招至不解和埋怨，一些CIO甚至因此招至下课的厄运。你的合作取向偏向自家人了，IT企业及其员工就会与你离心离德，队伍就不好带了。反之，你的合作取向偏向IT企业及其员工了，本单位的领导和员工就会说你“吃里扒外”成了“汉奸”，人品除了问题，成事的路就不好走了。
　　
　　所以，CIO要有意识地营造良好的生态环境，在与人合作的过程中，从指导思想，到战略战术，都要努力做到不偏不倚。在这方面，老祖宗留下的“中庸之道”，还是值得借鉴的。
　　
　　四、抓牢核心人物
　　
　　这是哲学中的“重点论”思想在与人合作中的灵活运用。CIO与IT企业合作，就要学会与其核心人物处好关系。企业的董事与董事长，总经理，IT项目经理，主创人员，售后人士，关键阶段的关键人物，你都要注意区别情况，处好关系。
　　
　　CIO与本单位人士合作，就要学会与本单位领导、部门领导、直接领导的合作艺术，与此同时，与资深员工、骨干人员、具有代表性的员工的合作，也不容忽视。某企业CIO在IT项目规划、设计和使用过程中，选择企业领导、部门领导、资深员工、业务骨干，成立企业内部IT项目小组。他善于换位思考，将IT项目推进中的情况、问题和解决办法，及时向小组成员通报，广泛征求意见和建议。他既着眼于企业整体与长远利益，又兼顾企业当前利益、部门利益，兼顾各个岗位、年龄、知识结构员工的现实利益与感触，既抓IT项目推进的大事，也重小情研究处理，还不失时机地组织项目组成员，为本单位领导和各部门员工提供耐心周到的服务，借机加强宣传与沟通，寻求谅解，因此深得人心，IT项目推进取得较好成效。
　　
　　五、为了利益要长眼打算
　　
　　这也是CIO的合作之道中，集大成者。CIO与人合作，不能拘泥于眼前利益。这个眼前利益，既有本单位、本部门的利益，也有IT合作企业的利益。要说服自己，放眼长远利益，也要善于用言语及行动说服他人，大家都着眼长远，努力将蛋糕做好做大，以便收获更加美好的明天。
　　
　　人间因同心而美好，事业因双赢而发展。的确，与合作伙伴共同成长，这正是CIO的合作之道。

　　责任编辑：Cat蕊