| 摘要：回顾IBM的百年历程，它的产品变化已经超过了当下人们对它的格式化印象：从FORTRAN语言、分形、自动取款机、大型机到迷你电脑、个人电脑、超级计算机、服务软件分析。“在过去的一百年里，我们并没有只做一件事情”——作为IBM的第八位CEO，彭明盛经常提到这样的理念：不断创新、不断随需而变，才是我们始终不变的理念。以技术为主导，注重基础研发，让研发贴近社会生活，在庞大的体系中充分发挥个人力量，大概是IBM可以克服大企业病、成功转型的原因，也应该是IBM最宝贵的资产。 |
“又开始卖概念了”——2009年，当IBM宣布其“智慧地球”的全球战略时，很多人感受到了这样一种包装意味的宣传攻势：事实也证明了IBM在业界的风向标作用，即使是关于概念——那之后，陆续有IT企业提出了“智慧城市”、“绿色城市”等。而时间过去两年，当我们回顾IBM在过去时间所达成的项目、与各地方政府达成的城市解决方案时，“智慧地球”、“物联网”这些概念才开始逐渐明晰起来。实际上，这也正是IBM自上世纪90年代郭士纳改革之后对科技创新基调的调整之一：以客户为导向，让研发走出实验室。
2008年，一张年轻的IBM面孔出现在人们视野里：7月，王阳正式接替郑妙勤，出任IBM全球副总裁兼IBM中国开发中心总经理。而此时，与成立于1995年的IBM中国研究院不同，成立于1999年的IBM中国开发中心(IBMChinaDevelopmentLab，CDL)最初仅是为IBM的软件产品提供测试服务而设，然而出人意料的是，随时间推移，CDL已经成为IBM众多软件开发中心中唯一同时进行IBM核心五大品牌软件(WebSphere、Lotus、InformationManagement、Tivoli、Rational)开发的中心：在中国，这个全球最为活跃的市场，IBM显然已经找到了除赚钱之外的更大意义——实际上，这也成为IBM让研究员走出实验室的最佳验证。
为什么要让研究员走出实验室？这实际上是IBM转型在科技创新层面的映射之一。2004年底，IBM将处于亏损状态的PC事业部出售给中国PC厂商联想，而在同一年的前些时间，IBM以35亿美元完成了对普华永道咨询部门的收购，一买一卖，将IBM的战略转型勾勒大概。
IBM专门用以分析国际象棋的超级电脑“深蓝”在1997年5月击败了国际象棋世界冠军卡斯帕罗夫。一时间引发了“人类是否会被电脑超越和控制”的社会大讨论
在那之后，IBM陆续完成的一系列收购也证实了这样的调整思路：这些收购都是基于对满足客户需求而不是完善产品的需要。在技术商业化过程中，过快的产品更新速度显然对企业的稳定盈利形成了太大挑战，转向利润更高的服务、咨询、解决方案则减弱了这种风险。
如何让研究员走出实验室？实际上，即是在产品研发和解决方案形成过程中加强与市场的结合。IBMLotus协同办公软件开发总监寇育新在接受本刊记者采访时说道，在IBM内部，存在一种自下而上的研发机制，这保证了需求与研发结果的一致。2008年，她所带领的LotusSymphony团队完成这样一个记录：LotusSymphony成为首款由中国客户需求而生、全球协同研发、由一个组件发展成为独立产品然后又延伸为一个产品系列的产品，而当时参与LotusSymphony研发的四位核心技术成员，也获得了IBM当年的最高荣誉——杰出技术成就奖。寇育新感慨到，“在一个每年都有上千款软件并行开发运营的庞大公司，一款最初作为组件规模去提案的软件可以引起CEO重视并作为单独品牌考虑，在IBM历史上是少见的”。
在这个过程中，作为IBM方法论之一的IPD(IntegratedProductDevelopment)无疑起到了重要作用：在整个LotusSymphony开发过程中，由IBM中国开发中心(CDL)带头并拥有全部决策能力，并与美国的支撑团队协同工作。而即使是由研发人员牵头，整个研发过程也并不能就此与市场隔绝——他们必须时刻接受并消化来自市场的反馈——这代表了IPD并行的两个方面：一是市场管理，一是软件工程。这样，从概念决策到计划决策到产品可获得性决策，以及贯穿始终的质量控制过程，成为市场和技术互相反馈，保证产品成功的强大机制。
IBM物联网相关项目实施中，这种“出走”更为常见：在无锡软件园的一个项目中，让负责人惊讶的是，来到无锡解决问题的，是IBM中国研究院院长李实恭带队的高级工程师团队，这让“销售在前，技术背后”的模式逐渐成为历史。
“世界就是我们的实验室。”2010年9月，在IBM物联网技术中心在中国成立的启动仪式上，IBM负责研发的全球高级副总裁JohnKelly这样说道。李实恭补充说，“我们要走出实验室，跟我们的合作伙伴一起来走。”
你所不知道的IBMer
怎么让聪明的人发挥聪明才智？在人们印象中，一方面，作为科技公司的IBM拥有最为优秀的科研人才，比如他们当中有5位诺贝尔奖得主，他们中的很多人拥有不止一项专利；而另一方面，一种整齐划一的职业状态又让众多IBM员工隐没在这个庞大的公司架构之下，在个人与团体之间形成一种微妙的关系，而具有了一个统一的名字：IBMer。
在人们眼中，IBMer时常西装革履，讲话温和而无起伏，往往被人们定格为古板而过于职业化的研究员。不过，在曾任IBM大中华区首席技术官的叶天正看来，这并不是IBMer的特点，当然也不是IBM的用人标准。
在IBM的招聘过程中，演讲和“对讲”的方式非常常见：应聘者要会阐述自己对技术的看法，要经得住IBM大牛的“对讲”。“有血有肉的人都适合IBM研究中心”，叶天正曾经在一次采访中这样表示，“现在的技术跑得太快，真正的人才头脑一定要敏锐，有工作的热忱，不是拼命地工作，而是有办法将工作做得很好。”他把IBM的用人标准简化为三条：一是头脑清楚，有创新的能力，有做研究的心态；二是领导沟通能力，自己有想法，并能够说服别人，也能够将自己的想法传递给别人；三是把事情做成功的能力，包括对一个研究项目的判断力。
从优秀人才进入公司，到成长为优秀的IBMer，这其中还要经历系统化的培训和激励机制，Mentor制就是其中之一：新入职的IBMer会被分配一位老IBMer作为他的Mentor，这位导师不一定是他的直接领导，甚至可能与之不在同一部门，给予新人的帮助，也不一定全部与业务和技术相关。但是Mentor制的潜在影响非常明显：它让新员工快速的融入到IBM环境中，在潜移默化的指导中，很多Mentor还对他们“学生”的生活理念、职业生涯规划产生了影响。
在IBM工作年限超过25年的IBMer，他们的名片上会有一个蓝色徽章标志。这些“高龄”IBMer在研发人员中尤为常见。从研发人员到管理人员的发展空间是这种低流动性的原因之一。这从很多IBMer的简历中得到印证：很多管理人员的履历里都有研发背景，这也正是这家技术主导公司的特点之一。
对于机构庞大的公司，如何尊重个人更加重要，而对于技术导向的公司，这个问题就变为如何在一个庞大的研发体系中，把个人的作用发挥恰当。实际上，这也是IBM历经数次重大转型而仍能保持活力的原因——让IBMer贡献想法和智慧，而不是做庞大机器的螺丝钉。比如，IBM会在全公司内部以头脑风暴Jam的方式获取未来发展的可能方向，而每年的技术展望，则开始于上一年从对普通研发人员、销售人员的普及、影响和征询。
以中国为例，作为新兴市场中最具活力、变化最迅速、客户需求最为繁复的市场，IBM大中华区的研发团队在近几年的地位无疑得到显著上升。2010年3月，IBM在西安增设了IBM中国开发中心(中国西部)、IBM全球分析软件实验室和IBM区域软件成长中心，而从2003年开始，诸如Lotus Symphony产品系列、物联网项目、沃森计算机的研发中，中国团队也体现了较为自主的作用。
责任编辑：linux
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