小小的油泵、油嘴看似不起眼，却有着举足轻重的作用。一款优秀的产品，常常成为多家国际汽车巨头争相采购的对象，是目前国内汽车零配件供应链条中价值最高的一环。中国重汽集团下属的重庆油泵油咀厂(以下简称重油)就扮演着这样的角色。作为柴油机燃油喷射泵及喷油器总成的专业厂家，重庆油泵油咀厂有着30余年的历史和经验，近年来汽车行业的火爆让这个”老“企业焕发了第二春。
　　
　　“我们针对市场开发的一些高端产品非常抢手，客户对我们的要求只有一个-越快交货越好。2004年平均月产量达到三千件，今年至少翻一番，达到六七千件。”重庆油泵油咀厂电器处长兼信息中心主任龙心力谈起企业的发展速度，话语中透出掩饰不住的兴奋。
　　
　　企业的高速发展，给重庆油泵油咀厂高管层带来的压力逐渐显现出来。“最早我们集团两三个产品就可以闯天下，现在却要生产上百种产品，更新换代速度非常快。”龙心力补充道，“每个产品要求都不一样，从产品设计，怎么安排生产以达到各个环节的同时响应就成为一个难题。”
　　
　　孩子长大了，要换更大的鞋子，管理也必须随着业务的发展不断提升。在别人还热衷于靠添加人手来满足业务增长需求的时候，重庆油泵油咀厂已经开始利用计算机管理系统来提升管理水平。
　　
　　时间回溯到1992年．ERP在国内才刚刚起步，重油选择了某国外著名厂商的一套系统开始了他们的信息化之旅。这套系统严格说并不是真正意义上的ERP，其功能更接近于MRPⅡ。“尽管当时设备和软件都非常昂贵，但厂里还是下了很大的决心。”回顾重油的信息化历程，龙心力很佩服决策者的勇气和魄力。不过，第一次吃螃蟹的结果，带给重庆油泵油咀厂的既有甜蜜也有苦涩。
　　
　　花大力气推动的信息化变革中，原有流程得到了规范，运作效率得到了一定幅度的提高，管理人员也吸收了一些国外的先进管理经验。不过，国外软件的弊端也逐步显现出来，比如业务与财务联接问题、汉化程度低、库存量不符合国内常用的管理术语、产品成本准确性问题、运行成本（服务费用）问题、数据开放性问题，还有最头疼的难以提供服务的问题等等，成为困扰企业的新课题。
　　
　　“因为那家公司在北京，而我们在重庆。我们有什么问题要咨询解决的话，至少要等一个月，实施专家到来后把所有问题集中在一起解决。山高水远，双方的沟通有莫大的困难。”
　　
　　“那个时候，最怕的就是系统出现问题。”厂里要自己掏钱请对方的实施顾问来诊断、治疗。“当时一个顾问的年薪要20万美元，在上世纪90年代，这相当于半个厂工人的工资啊，而且还不是所有的问题都能得到解决。”提起这些事情，龙心力还是难掩憾色。ERP的应用伴随企业成长的全过程，一旦出现了问题，又不能得到有效解决，这种痛苦逐渐积累，注定不能长久。后来，由于技术人员流失，服务不到位等原因，重油的第一次信息化项目搁浅了。
　　
　　十年弹指一挥间，伴随着重油业务的飞速发展，手工处理的业务数据量越来越大，如何利用信息化手段解决企业快速发展所带来的问题，提高管理实效再一次摆在了重油管理层的面前。
　　
　　管理层对二次选型寄予了很大的希望，不仅借此提高工厂整体管理水平，形成信息、决策、行动三者集成，而且期待综合提高重油的市场竞争力，改进厂里物资流、资金流、知识流及信息流的管理，使工厂能更好更快地适应各种内外环境，特别是市场环境的变化。在IT应用上，二次信息化将不仅包括覆盖了企业生产、物流、财务的ERP系统，还要实现ERP与CAD、PDM、条形码管理的集成。这才是重庆油泵油咀厂领导心目中真正的深入应用工程。
　　
　　由于前车之鉴，重油的领导在再次面对产品选型时想得很清楚，一开始就制订出了一套完整的有关ERP选型的规则。除了看产品、看实力，还有一条非常重要：一定要“熟地”，也就是要看在当地的服务能力。