摘要：在IT预算日益紧张的大趋势下，作为CIO应该为IT规划设定一个什么样的目标呢？一种方法是，无论公司战略目标怎么变，CIO都是基于企业IT环境的实际状况，设计出相应的IT策略。相反的方法是，IT规划以直接帮助公司实现商业目标作为首要的策略选择。请看本文两位CIO的不同选择。

　　IT规划从IT现状出发
　　
　　很多CIO认为：如果信息化不能直接帮助公司实现更多的市场份额、更高的营业收入和更丰厚的利润等战略目标，那么你的信息化也就无关紧要，也就难以获得CEO的重视了。绿山公司CIO皮浮就是这样认为的，也是这样做的。也有CIO不这样认为，全科生物科技公司的CIO亚瑟，就没有直接把商业目标作为IT规划的目标。
　　
　　亚瑟表示，我们的IT策略并不是以商业策略为基准的，在我们这里，二者是互补的关系。作为全科生物科技公司的管理信息系统(MIS)全球主管，亚瑟每年用于高新技术的经费高达一百多万美元，其初衷往往并不是为了增加公司盈利，但最终实现了增加盈利。
　　
　　整合四分五裂的IT系统
　　
　　全科公司生产的天然饲料添加剂可谓首屈一指。天然及合成动物保健品市场，厂商虽不算很多，却强手如林，包括辉瑞、德国巴斯夫股份有限公司(BASFAG)和拜尔，全科公司位居第18位。
　　
　　面对这些资金雄厚、巨无霸级别的公司，全科公司(2004年公司营业收入2.12亿美元)必须做到灵活机敏。这就意味着，销售人员必须每个月打数十个电话，与顾客进行沟通。如果某个国家长期遭遇干旱，导致当地动物体内缺乏某些矿物质，那么全科公司必须因地制宜，有针对性地向市场投放该种产品。
　　
　　以前，开展这些工作总是受阻于公司僵化的技术策略。全科公司的分支遍布全球85个国家，其中14个国家设有工厂，每个分公司的IT规划各不相同——从E-mail到财务到，再到自动化。然而，对于一个“放眼全球，立足本地”的公司而言，这种一盘散沙的局面只能让这种经营理念成为一句空口号。对于这种问题，全科的总裁说，我们不能熟视无睹，否则代价太大了。技术本该是联接公司各个部分的纽带，而不是造成一种四分五裂的局面。
　　
　　面对总裁的要求，作为CIO的亚瑟提出的解决方案是快速整合。在一次审核中，他意外地发现公司竟然有多达30个独立的财务系统，5个不同的硬件平台。于是他首先解决了这个问题。两年前，他给公司总部安装了ERP系统，逐步将83个分公司连接到Internet上。整个项目历时不到一年半，从那以后，每新设一个分支，亚瑟都会在短短两周内将其接入网络。起初实现了财务管理应用，接着又安装了新的应用程序，包括CRM，商务分析，仓库管理等。
　　
　　IT规划不为商业策略所动
　　
　　整个项目让全科公司回报颇丰，尽管他们的IT策略始终没有以商业策略为基准。这个项目的初衷并不是为了直接帮助公司实现战略目标——全球销售收入将增至10亿美元，而是为了完成一个更大的使命。亚瑟最初的目的是要重新部署公司的技术基础设施，让企业灵活运转、扭转反应迟钝的局面，而不是为了迎合公司所关注的销售、收益、成本缩减、拓展市场或者开发新产品。换句话说，无论公司战略目标怎么变，他的IT策略不为所动。
　　
　　打破技术枷锁给公司带来了立竿见影的好处，而这个IT决策的正确性也得到了证实。最为显著的收获就是成本得以下降，生产效率得到提高。以往出季度报告的时候，需要数十名员工在自己所在分公司输入数据，然后传送给总部进行汇总，前后历时45天。而现在，财务数据一经放入网络，就会自动更新，并被存入中央数据库，这只需要15天。
　　
　　在全科公司的案例中，有了整合的系统，亚瑟就能用一只25人的精锐IT队伍，为全球1700名用户提供支持——他曾经认为这么少的人不可能应付一个年增长率高达20%的公司。而且整合之后，亚瑟将公司原有的软件合同缩减了一半，让工作人员学会使用当前的系统，这样他们就不必购买新的许可。工作人员从数据管理责任中解放出来，可以投入更多的精力做销售，这才是公司的生命线。
　　
　　责任编辑；Honey