大连新重集团成立于2002年，经历九年的发展变革，从一家国企分厂成为了如今的股份有限公司，已经形成集铸造、加工、出口贸易等业务为一体、下属五家子公司的集团化公司。产品涉及汽车零部件、风力发电等，已经出口到美国、英国、意大利等多个国家。 
　　
　　曲国辉在采访时告诉记者，企业能不能具备长期的竞争力，关键是能否借助信息化的建设，理顺和优化企业的业务流程，减少低效活动。大连新重的目标是要借助信息化的建设工作，建立一套充分、操作容易、富有实效的考核激励机制，完善企业内外的各个系统，优化协调企业资源，达到资源的合理配置，并通过全面预算管理降低成本，最终实现公司的管理高效化、生产准时化、工作规范化、流程标准化、组织扁平化、考核透明化的“六化”目标，完成全面转型升级，提高企业竞争力。
　　
　　据介绍，从2008年8月6日信息化项目启动大会的召开，到现在近三年的时间中，大连新重集团已经建成使用了接近20个信息系统模块，涉及费用报销、总帐、现金、合同、采购、销售、价格等多项管理，基本涵盖了企业目前的主要需求。日常业务已经完全基于ERP系统运转，所有参与系统运用的业务人员也转变成为以ERP为工作核心的信息化应用能手。尤其在采购、销售和库存管理等环节，相关人员充分体会到系统给整个日常工作带来的巨大变化。
　　
　　当然，每一个信息化项目，从选型到上线，都包含有不少辛酸苦辣，其中经验与教训的分享，会令其他企业在今后的信息建设工作中少走弯路。
　　
　　据大连新重集团副总经理孙长久介绍，大连新重集团各分公司的地理位置比较分散，IT成本投入大，办公效率低。在信息化项目启动前，各分公司还是手工记账，只有财务总账使用了用友U8的财务软件。
　　
　　为了构建一个高效、统一、协同、快捷的多组织、扁平化的管理体系，以减少内耗，提高企业的工作效率和经济效益，大连新重开启了企业的信息化建设之旅。
　　
　　大连新重集团的ERP项目分为三期进行，五年规划的总投资预计超过500万。孙长久坦言，企业在信息化的选型阶段感到很迷茫。从2007年9月~2008年8月与用友公司签约前，大连新重信息化项目小组成员走南闯北，考察了很多软件公司和相关的应用案例。选型的原则包括以下几点。
　　
　　第一，从实力上讲，公司的财力和管理水平尚不具备购买国外的软件产品，所以将目标锁定在国内软件公司的范围，要求其在国内行业中是数一数二的公司，具有长期的发展实力，对信息化的认识有高度、有理念，特别要具有管理咨询的能力，能帮助企业把信息化建设和管理相关的知识理顺。
　　
　　第二，从技术上，软件产品要灵活易用，能满足企业的个性化需求；功能要全面，能满足企业信息化整体应用的需求，满足将来信息化的扩展；要有成熟的平台，满足集团业务的需求。
　　
　　第三，从实施服务上讲，服务商要有强大的实施服务保障体系；有高水平经验的实施顾问；有本地化的服务体系；实施和服务的综合成本符合企业经济实力。因为很多国外软件买的起用不起。
　　
　　量身定制布控全局
　　
　　目前，大连新重成立的是ERP项目部，还没有称为信息化部，配有六个专职人员，负责开发、实施等工作。一期项目主要解决近期的管理需求，但未来发展的需求同时也一定要规划好。“所以我们很看重支持多组织多架构的软件，哪怕部分功能不完善，架构一定要有前瞻性。”孙长久在总结经验时首先强调了项目总体规划的重要性。
　　
　　正因为大连新重在开始就把供产销、财务乃至各个组织部门的需求做了通盘考虑，这样就避免了财务、生产、销售之间的衔接问题。而在争论先在哪一个部门实施信息化时，由于企业的业务量不大，大连新重大胆采用了整体策略，以业务驱动财务，在各个组织中同时推进，实践证明这种决策是正确的。但是这样做也存在着一定的风险，因为以业务驱动财务，特别是驱动成本，关键是生产、销售等数据要求十分准确。否则系统上线以后，由于数据错误会导致成本的巨大差异，比如单位应该是千克，录入时错填为吨。大连新重用就了近两个月的时间，做了与技术人员进行核实、根据材料票据逐项核对、对系统数据进行调整等大量的数据校对工作。
　　
　　第二，孙长久强调，信息化建设要先粗后细，逐步完善和提高。不能一开始就考虑过细，满足所有的业务需求。而是要对业务人员提交的需求进行统一考虑，经过评估论证，进行优先排序，有取有舍，否则每一个需求都要满足，往往会顾此失彼。