今年早些时候，管理型医疗保健提供商Centene部署了一套新的财务系统。该公司的CIO DonImholz表示，这个项目在12个月内“非常迅速”地完成了，预算也没有超支。该项目涉及部署仁科公司的多个模块和海波龙公司的财务规划和报表软件。
　　
　　Imholz认为，这个项目取得成功的因素有很多，其中包括公司实施了成熟可靠的技术，并且请了仁科产品方面经验丰富的系统集成商来帮忙。他表示，该项目能成功，最重要的因素还是“IT部门、财务部门和系统集成人员之间的紧密合作。”
　　
　　换句话说，项目取得了成功主要还是归结于人际交往能力。
　　
　　遇到困难时，IT部门与财务部门、特别是Imholz与Centene的CTO William Scheffel保持的紧密合作关系最终确保项目处于正常轨道。
　　
　　比如，项目团队很难构建海波龙模块所需的技术环境，于是，第三方机构准备托管运行该模块。Imholz表示，IT部门遇到的这些困难导致项目裹足不前。
　　
　　这位CIO说，如果两个部门是紧密合作的，双方会找回丢失的时间、确保部署工作按时进行：“如果关系紧张，我们会指责对方，告诉他们我们爱莫能助。但这么做毫无意义——这只会推迟解决方案的交付。如果IT或财务部门试图自己推进进度，又不会如愿以偿，我们必须共同努力。”
　　
　　信任是关键
　　
　　IT主管和项目管理专家们表示，IT与业务人员、项目经理与IT人员以及项目经理与利益相关者之间的良好关系能确保IT项目处于正常轨道，糟糕关系是导致项目失败的罪魁祸首。
　　
　　地面装饰材料生产商Shaw Industries负责信息系统规划和系统开发的主管Greg Livingston说：“见过很多原本有望成功的项目完全因为关系出了问题而失败。”
　　
　　关系好坏对项目起到的影响显而易见。IT领导力和项目管理咨询公司Ouellette&Associates的高级顾问Bill Hagerup说：“消极的关系会让人希望避免见到对方，或者不愿与对方合作。”
　　
　　Imholz表示，另一方面，如果IT项目经理与利益相关者之间有一种相互信任的关系，IT项目经理更愿意讨论那些对项目构成威胁的新问题。如果双方关系交恶，项目经理就可能不太愿意指出这些问题，或者会试图掩盖问题。
　　
　　Imholz说：“如果看一下失败的项目，参与这些项目的人之前肯定知道情况会变得糟糕起来。如果没有良好的关系，彼此不信任，那些问题就不会暴露出来。而如果CIO没有及时地采取措施，这些问题势必会变得更严重。许多情况下，小问题变成大问题的原因在于，它们没有及时得到解决。坦诚交流的文化氛围对搞好项目来说绝对必不可少。”
　　
　　Shaw Industries的Livingston表示，当项目的确出现问题时，如果业务人员尊重IT人员，他们不太可能完全怪罪于IT方面。实际上，他们更有可能给IT人员留有宽松的余地。
　　
　　Livingston说：“项目使用什么技术、技术人员有多能干、业务人员对于改善流程和业务有多了解，这些统统不重要：每个系统部署时都会遇到问题。如果CIO没有良好的关系，到头来只会指责、推诿，而不会老实承认‘是我们搞砸了’或‘我们没有测试该系统’；如果CIO有良好的关系，双方就会坐下来，想办法进行改正。”