2000年8月，在中纺正式启动ERP项目还不到一年时，其ERP项目的软件厂家美国Walker（Walker Interactive Systems）公司转型为电子商务公司并从中国撤出。中纺的ERP项目随即陷入停顿的危险，还为此付出了大量的人力、物力、财力，最要紧的是直接影响到中纺信息化工作的进程。
　　
　　“中国中纺集团（下称中纺）信息化所走的弯路是历史的偶然也是必然。不过，在现在看来，那段弯路也带给我们很多价值和财富。”中纺集团信息管理部总经理骆学农的开场白就显得与众不同。经过四年的努力，中纺的ERP建设已经完成三期。今年下半年，四期项目也将开始实施，中纺逐步向供应链管理商转型。现阶段的中纺，已经从传统的纺织外贸进出口企业成长为下属30余家贸易子公司、海外企业和40余家各类生产企业的大型企业集团。
　　
　　对此变化，骆学农说：“企业的信息化建设，就像鞋子，舒服与否，只有脚知道。企业信息化的好与坏、价值的大与小也只有企业自身知道。鞋子再好，不适合自己的脚，也没有任何价值。”
　　
　　弯路财富
　　
　　1999年，中纺开始进行ERP选型，最终选中美国Walker公司为合作伙伴。2000年初，中纺ERP项目正式实施。但是，中纺万万没有想到，这个千挑万选的合作者竟然在合作8个月之后转型为电子商务公司并撤出中国。
　　
　　无奈之下，中纺吸收了Walker公司的实施团队（中纺最多时收留了11位Walker公司的员工）。即便这样，中纺ERP项目进展依然没有预期中的理想，仅系统财务部分模块就用了14个月才做完。
　　
　　因为选择的是国外软件，但公司财务人员习惯国产软件的操作，对国外软件操作并不习惯。为此，中纺没有要求财务人员向新的财务软件靠拢，而是采取了妥协政策，让开发人员大量修改软件以适合财务人员的使用习惯，但各二级子公司用的财务软件有11种。大面积的改动，使得Walker公司在财务软件上原有的优势逐渐淡化，也使该软件没有了在该系统上继续开发和升级的意义，只能做适当维护。
　　
　　在系统上线的同时，负责项目实施的中纺企管部还要处理与Walker公司的分歧和对撤资带来的损失进行谈判。这极大分散了企管部对ERP项目实施的精力，导致项目推进非常不力。
　　
　　在谈及这段经历时，虽然办公室里开着空调，骆学农还是禁不住拿起面前的一摞文件扇了几下，并皱着眉头说：“就像买股票，把自己炒成了股东。花费了两年半的ERP项目，对我和中纺来说是一次交学费的经历。”
　　
　　塞翁失马焉知非福。对中纺而言，这一次的磨难为其下一次ERP项目实施做好了准备，积累了经验和人才资源。骆学农笑言，“现在看来那段弯路也有价值。为企业储备和培养了很多人才，这些人才后来在集团的新ERP项目实施中发挥了核心作用。另外，更重要的是大家都认识到，企业使用信息化过程的本身也是充满风险与挑战的，不仅需要热情，同时也需要专业而冷静的头脑和一步一个脚印地真抓实干。”
　　
　　自下而上的ERP项目
　　
　　2007年，骆学农调任中纺信息管理部总经理，他完成了由工程师到管理者的角色转换。此时的中纺，却正在筹划着一场新的ERP战役。
　　
　　“就在旁边的会议室里，我们的7位领导商量着再次在集团内统一实施ERP项目。”骆学农指着旁边会议室，不自觉地提高了音量。
　　
　　在经历了那次并不成功的ERP项目之后，中纺的领导层，并没有因此拒绝企业的信息化建设之路。“在是否进行信息化建设的问题上，中纺领导层从未有过犹豫，集团领导也从未对信息化工作丧失信心，这给我们这些信息化执行者吃了一颗定心丸，领导对信息化的支持是我们这些企业信息化工作者的最大福利。”骆学农说。