摘要：一个好的项目团队绝对不是一种性格一种单一能力的人的组合。任何一个人想做项目经理，实际上从一开始就要考虑如何构造你的项目团队。这些考虑包括如何建立实施能力的合集，形成共同的价值观和行为模式等方面。

　　项目经理在建立项目团队时容易发生两种误区，第一要求别人有团队精神；第二是指望别人有为项目目标牺牲自己时间的精神。这样建立团队只能说是期望值过高，最终团队很难一起长期合作。
　　
　　个人有没有团队精神不是关键，而是你建立的团队对不同的人是否有包容精神，发挥他们的长处，抑制他们的短处。要做到这点就是通过合理的利益机制去保障，不要指望用什么精神力量去长期维护一个团队的斗志。要知道很少有能在半年内结束的管理软件项目，所以也不要指望个人一开始就愿意为了项目成功去牺牲自己的利益。
　　
　　个人认为建立好的团队把握住两个方面就容易，第一是团队成员价值观接近；第二是团队具有合理的利益分配机制。
　　
　　一个能成功合作的团队最好的方式是选择具备同样价值观的人加入团队。
　　
　　国内项目很难做好的一个重要原因就是信息化长期艰巨性和企业需要立竿见影的效益之间的矛盾。这个时候无论个人能力多么强，恐怕都无法立即满足很多用户的期望值，因此团队必须要有长期抗战的心理准备，这个时候肯承担责任的人非常适合加入团队。
　　
　　作为一个管理软件实施项目，一定要选择那些有耐心，有韧劲，有担待的人去负责项目，这样的人才能把项目做好。
　　
　　因为一个人肯担责任，就会努力去解决问题，在解决问题过程中其技能一定会在很短时间内得到很大提高，这个人业务能力怎么样是可以解决的问题。但一个人不肯承担责任，不肯努力解决问题，问题就永远停留在原处不被解决，即使开始技能不错，后来也不能适应项目需要。
　　
　　很多项目往往因人而成，因人而废。这个现实告诉我们很多时候我们必须花费足够精力去选择这样的人。个人认为现在中国这么大，选择40~50个认同这样价值观，对待遇要求也可以接受的人员一定有，只是我们没有去发现，总是通过一大堆其它条件去选择人员有关。
　　
　　例如我们总是要求一个实施人员有计算机软硬件知识，良好制造业背景，对信息化管理软件实施有深刻认识，对软件功能熟练掌握。
　　
　　这些都是对人硬能力硬指标的要求，但是无法衡量一个人的软能力，而在项目实施中软能力是最重要的。所以我们在选择成员的时候要和人力资源部门有力协调，不要选择大量硬指标的人，第一是难找，第二是不好管理，难以协调一致和产生认同感。软能力的衡量要考虑最大方面就是价值观，而不是现成的业务技能。
　　
　　根据个人观察，能够快速在项目中独立担负责任的人，从一开始他对这个行业一无所知到可以独立完成任务，在有人指点的情况下一般只需要半年，甚至更短。所以完全不必担心这些新员工能否成长，而是应该担心新员工能否得到良好的指点。
　　
　　选择好团队人员只是一个开始，一个团队一起协同工作一定是可以通过工作获得相应的回报，这个回报一定要有一个大家认可的合理分配机制。没有这个合理的机制，团队也会因为失去激励和公平而人心涣散。
　　
　　做到合理的分配机制在项目控制过程中非常难，因为国内同样规模和难度的项目，有的企业金额80万，有的企业40万，甚至有20万，软件公司为了解除现金流压力，最后都会承诺去做。这些项目要做好都需要消耗同样的项目人力资源。
　　
　　如果一个人做了一个80万的项目，一个人做40万的项目，可能工作量差不多，但项目提成收入可能差距就是一倍。这个问题也就是存在所谓“肥单瘦单”的说法。即使两个人做的同样是40万的项目，项目复杂程度可能差别很大，工作量差距也是好几倍，提成收入又差不多。
　　
　　就算是两个项目金额复杂程度差不多，付款条件不一样也会对可预期收入产生直接影响。根据不同公司的政策往往实施人员更乐意或者不乐意选择首期款比例高的项目。还有一种常见情况，一个项目大家一起做才能完成，两个人在项目中花费工作量不一样，解决问题难度也不一样，这个时候如何平衡两个人的提成收入分配也很关键。开始合作的时候大家往往比较容易齐心协力解决问题，但如果到了利益分配的时候大家觉得受到不公平待遇，估计你的团队也就开始瓦解。
　　
　　解决这个问题的办法我觉得很难，从两个方面入手也许容易做一点，一是在团队内公平透明，优先奖励符合我们价值导向的人，第二是必须认识到这个是一个项目经理管理团队最需要花费精力的地方，必须保证时间去思考和解决这个问题。我们中国人一不缺智商，二不缺情商，但比较缺钱商，孟子说：民不患寡而患不匀，大概是我们可以参考的一个思路。
　　
　　实际上我认为建立一个实施团队不要照搬那些管理理论的理想描述去做，关键就是这两个问题，有没有一致的人，有没有合理的分配机制。
　　
　　IT业流动率高，做实施的流动率相对开发可能更高一些，一个项目最怕中途换人，但这种情况在业内非常常见，用户非常担心自己的项目出现这种情况，往往要求在合同前期指定项目实施人员，这是一种无奈也无用的做法。
　　
　　所以软件公司应该将自己业务上比较优秀的人提拔出来，给予项目经理的职责，培养其管理意识，而不仅仅是技术意识，给个人比较大的成长空间和较好的待遇，这样有利于核心员工的稳定，再由核心员工带领团队去做一个项目，这样项目因为人员流失造成项目中断的风险就最低。
　　
　　所以对于公司而言项目经理不能是一个一般性岗位，是一个具备能力核心员工才能担任的岗位，这个岗位能让核心员工在比较长时间内稳定开展工作，并通过项目经理带领团队实施，促进团队能力提升，保持团队队伍稳定。这对于一个项目可能是非常重要的一点。
　　
　　从项目实施角度来看努力去负责一件项目是很不容易的事情，特别是这种管理软件实施，所以一个项目团队中必须有一个项目经理。
　　
　　项目经理就是无论是其责任心还是职责规定都是那种寻找努力促进事情发生，从不轻易放弃的人。项目经理是一个团队的精神领袖，他的言行直接对团队起到一种示范作用。
　　
　　一般认为项目经理未必一定是一个团队的技术领袖，但实际在目前国内要想成功控制管理软件项目项目经理至少得是一个业务精通者。一个对企业业务不熟悉，对管理软件不熟悉的人担任项目经理更大的可能是造成一场灾难，尽管也许他具备很好的项目控制能力。
　　
　　总之项目经理要成为一个让用户和团队成员都信任和放心的人，这种精神领袖的地位是靠项目经理能力和个人魅力逐步得到大家认可后在一个集体中放大和加强的。
　　
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