摘要：随着信息系统的从无到有，如今大家已经开始认识到信息系统统对管理体系的推动作用，对管理思想的提升。之后，新合力将主要致力于三大工作：基础设施的建设、流程建设和新信息系统的建设。

　　97年，我们完成了自己的ERP，由此开始调整国外标准模块；99年，我们的软件供应商被IFS整体并购，产品思想整个发生了变化，而我们也走在了是否变更跟随的十字路口。在不断摸索中，我们的队伍用努力找到了自己的方向。2000年底，我们用了两年开发出了第一套自己的ERP软件系统，这个软件系统当时获得了微软OFFICE大赛个人产品的特等奖。
　　
　　事实证明，当初我们走出了艰难而又重要的一步。虽然从成本的角度看，有自己的ERP软件并不比外购的软件成本小，但是我们的ERP体系从原来的用户变成了支撑体系。不仅如此，合力支持和谐成长，和谐帮助合力成长，新的软件对适应能力及集团应用——走上台阶(新合力完全用和谐)起到了重要的作用。事实上，我们用不超过30万的代价就把公司做起来了。
　　
　　进一步看，由于这个软件完全是我们自己的版权，所以在未来，它可以以合力的意志向国际化多元化方向发展。
　　
　　逼到船上去，推到水中去
　　
　　一路走来，我发现信息化建设一定要“逼到船上去，推到水中去”，这样大家才会拼命往前划。举个例子。今年4月28日，我们的问题中心解决共解决了4000多个问题；而昨天一天我们就解决了400多个。那么多的问题可以看出我们在信息化建设上所下的功夫。
　　
　　未来合力的销售网点，实质上将成为“4S”店。以硬件作为服务载体，用服务带动销售，将服务作为产品。在有条件的时候建设先进的体系，注重服务能力的建设而不是外观的建设。
　　
　　所以，服务机构的建设更的多是自身能力这一块。船已有，现在就是要把人都赶到船上去。
　　
　　合力的“蜕皮工程”
　　
　　预计08年左右，随着新系统的完全搬迁，所有公司都会搬迁过去，(06年底70%都会过去)。搬迁对合力来说意味着“蜕皮工程”，新信息系统将会给“管理思想”“流程”及“运营模式”带来转化。
　　
　　合力信息系统建设之路并不平坦。我们的管理力量非常强大，也正因为如此管理惯性也比较强，所以目前我们还在不断适应和克服中；此外，流程的调整是极其慎重的，合力信息化建设在这方面很有特点。我们在上信息系统时绕开了BPR，至今也没有把流程管理作为体系来建设。但是合力的BPR不是没有，而是在潜移默化中完成的，比如某个操作流程的变更，有人提出过，我们也讨论通过，目前是由自己来做，没有涉及到组织架构变化，但是在将来新合力信息系统运作时，业务流程设计将是主要任务。所以我们等于是先把环境做好，然后交给钥匙工程。在这个过程中完成的BPR，是个可遇不可求的机遇。
　　
　　创新与模仿
　　
　　回过头来我们再来看看创新。我认为没有很强的创新能力不重要，但是需要有一流的模仿能力。奇瑞把整个底盘都改，学会了模仿；通用赢不了官司，因为模仿中有创新。通过模仿，我们提高了自己的技术水平，而在06款产品中我们又加入了自己创新的东西，使其有了很大的变化。合力希望用自己创新的产品来服务。
　　
　　合力的信息化可以说是一个从不信任到神化(无所不能)到回归正常的过程。这是一个亦好亦坏的变化，原理上是有问题的。好的方面是合力的信息化建设越来越实在，在过程中我们逐步发现很多未完成的细节。现在的问题就是是如何做的更好。我们的规划是：04～05年进行大的规模建设，05～08年是注重细节的建设，08年后又是规模化的建设；而明年的规划是细节方面的IT持续改进。
　　
　　责任编辑：honey