一、以前目标管理，现在流程管理
　　
　　其实公司的业务没有发生变化，以前做什么现在还做什么。以前什么事情自动默认“目标管理”——最快最短流程的完成目标结果。效率很高，但有时候会出错，事件缺乏跟踪的事情时有发生，总有愤怒的客户出现。
　　
　　有了流程管理增加了关键质量监控点，虽然短期内完成目标的“整体时间”不可避免的延长，但“响应时间”迅速提高，“出错率”显著减低，几乎没有愤怒的客户出现。
　　
　　目标管理和流程管理区别是什么呢？
　　
　　大家都在饭店吃过饭。客人少服务员多的时候，直接目标管理即可。下菜单准确，收银准确，客人有求必应。但客人多服务员少的情况下，同样要满足同样的服务质量，就需要按流程管理，虽然适当影响响应时间，但可以保障有求必应，下菜单准确，上菜顺序不出错，做菜口味不会出错，不漏单，不会有客人没有人服务，或者客人需求无人响应，导致客人受到冷遇而投诉。
　　
　　目标管理都是客户满意。中间过程不关注，这就是目标管理;分成几个过程关注，就是流程管理。分析客户满意一般需要9个方面，比如，1)预约，2)停车，3)进门找座位，4)点菜，5)上菜，6)就餐环境，7)菜品，8)收银，9)即时需求相应。如果客户不满意，那么那里不满意就调整这9个流程的质量，直到客户满意，这就是流程管理。当然这是人人都能看到的流程，还可以细化每个流程的详细步骤，比如菜品制作流程中，大厨自行制作，负责菜品质量，那么就是目标管理，如果把某个菜品细化成100个步骤制作，就像典型的肯德基制作方式，细化到切块大小，加多少克盐，油温1200度，时间20秒，那就是流程管理。
　　
　　IT服务环境中，比如处理服务器某僵死进程重启问题。目标管理的情况下，一般是管理员和主管直接沟通，批准后重启，以业务正常为目标。
　　
　　现在，目标没变还是要“业务正常”，先走事件发现流程，僵死事件自动发给快速响应人员，如果快速响应人员在以前的知识库中没有发现处理办法，转向问题流程。问题流程分析原因，判断出原因和解决方法，转变更流程。变更流程就此召开变更评审会，通过后发送变更实施人员重新启动僵死进程。变更成功，转配置流程的同时，通知快速响应人员监督到变更完毕，问题解决，关闭事件。这就是流程管理。
　　
　　二、流程管理是目标管理风险的“晴雨表”
　　
　　当流程管理遇到困扰时，就会有人不知不觉的讲，“以前一直是搞人性化管理，做的很好，现在把人困在流程上，太呆板、不灵活。”其实我们恰恰忘了为什么要实施流程管理，忘掉了出发时的目标“控制目标管理的风险”，典型的在过程中迷失了出发时的目标。在不需要协作，且质量可预见的前提下，流程管理确实是没用。但往往我们做的是复杂的任务，需要很多的协作，且结果质量还不确定。为了保证目标达成，才选择的流程管理。
　　
　　目标管理是直接负责的管理员第一时间接受任务，处理问题。现在时快速响应(监控人员第一时间接受任务)，问题专家研究方案，变更实施者实施方案。
　　
　　目标管理时，“问题分析工作”直接由管理员负责，现在由问题流程负责，理论上因为问题流程中的专家相对能力强，处理问题质量高。虽然初次处理慢一些，但质量有保障，简单问题通过知识库处理反而快了，解放了能力强的人员低水平重复劳动。发展了分工，充分发挥资源优势，避免了资源浪费，提高资源利用率。
　　
　　如果事件和问题都是由同一个人担任。流程管理相比目标管理起了反效果。增加了流程工作量，同一人处理，质量监控点形同虚设。
　　
　　变更流程处理在目标管理时，仅仅需要和主管沟通协商，现在需要和变更评审委员会沟通，沟通人员数量增加。增强了安全性同时不可避免的延长了时间。如果变更委员会成员太多，比如多于3人，沟通时间会更长。如果只有一人而且就是之前的主管，那么和以前一样，不一样的地方就是增加了额外流程工作量。
　　
　　变更实施如果是事件处理人员实施的话，那么有问题，他会在变更实施的时候降低实施质量，因为下一个流程是他自己管理。因为不需要再审阅实施内容，关闭工作单会掩盖实施的质量。
　　
　　变更实施人员如果是问题专家实施的话，实施过程有可能不按问题流程结果进行，问题流程的质量将得不到监督和控制。为了掩盖问题流程的错误，变更过程中的新的修改，虽然解决了问题，将不会被修改到以前的问题单子中，也不会在变更和配置中体现，因为会考核问题解决能力。
　　
　　少有人会说，“我发现一个我没有看到的问题，这是我犯的错误，但是我解决了，没什么影响，请大家放心使用。”绝大多数领导都会说，“再找找看。”——因为开始怀疑你的能力啦。问题很明白，而且被解决了，但至于是不是按问题方案做的，鬼知道，反正解决啦，下次再出同样问题，别人发现时已经晚了。这样，配置管理，文档管理，知识库管理全部收到了直接的影响。变成了不准确的内容。常此以往，流程还能正常运行吗？
　　
　　三、“流程管理”中的“三权分立”
　　
　　悟到这样一个道理，所有的流程经理都有管理流程质量的职能，但经理不可能面面俱到了每一个质量细节。因此肯定有没有查到的角落，角落里面往往就隐藏着魔鬼。质量管理岗位设置再多也不能根本解决质量问题。副作用就是成本急剧上升，而且你有100种检查方法，就会有101种规避检查的办法。一般工作流程管理不可能全覆盖的，普通工作一定是目标管理和流程管理相结合进行的，流程管理全覆盖只有航天之类最高安全、不计成本的工作才可能做到。
　　
　　要根治这个问题，只有从源头解决。
　　
　　“一次就把事情做对”，把“一次通过率”当成主要的考核指标才能节约质量管理成本。而且对于相连流程，下一道流程默认检查上一道流程的质量，一旦发现质量问题，“源头”工序以下相关工序按递减比例承担连带责任。“连带责任发生率”成为考核指标。最好的办法是先有规章制度形成企业文化，把质量观注入到公司员工的“血液”中。