细坪信二：我是1995年的时候，阪神大地震的时候去日本学习这方面的知识，现在中国发展势头很好，我也看到了中国的数据中心，日本确实感觉追不上日本的发展，是为了这方面的能力，应该是BCM或者是BCP提高业务发展的能力，我在美国学到一些危机管理的知识，具体情况下也是对比有弱的地方，解决事业发展一定要BCM和BCP的方法。
日本政府应该是日本国作为国家应该推进BCM和BCP的事业，2005年开始，当时推进了这个指针，当时也是想为什么一定要做BCM、BCP，当时只是以BCP推动事业的过程，这四年一直都不是很了解BCP的概念，我们在这方面做出很多资料为大家说明。
3月11号大地震，即使做很多纸面上的普及，光是通过纸制资料的学习，如果没有实践，肯定不会得到很好的普及，从3月11号为止，日本大地震当中最受这方面，新泄方面做了一些演习中心。
3月11号，我也是过去一周以后，我去到日本做工程线的BCP的指导，也对于这次地震，包括海啸，以及这次核泄露，加上火灾。
另外，当地还是供油的困难，每个地区有不同的受灾的区域，我一直在当地进行视察，我们对东日本大地震影响有很多，必须分出三个颜色。
汽车产业，最为难的是绿色这一块，比较轻微的受灾地区，但是尽管这样，但是他们也没有办法再具体做制造企业，因为他们主要原材料以及零部件厂家都在黄色或者是红色的地域。本身零部件得不到供应，生产终止。
目前为止为什么BCP不能很好的利用，因为全部建筑都是被海啸冲走了，根本没有办法运用，或者是中间照片所显示的，地震海啸设备遭到毁灭性的打击，没有修复的可能性，现在也没有进行修复。另外核事故发生的，比如20公里范围内必须要采取强制的措施，很多都是工业的地区，由于居民不能进入到这个地区，因此也不能进行这方面的营业工作。
从目前为止的事业持续，应该是考虑在自己原来的当地进行事业的持续，这是无法实现的。我们从东日本大地震的受灾现场成功案例可以看出，有些受灾程度比较轻，在客户可以接受的时间内重新恢复进行营业。有一些建筑物虽然受到一定的损失，但是首先能够先把东西提供过去。比如总公司的工厂，这边总公司在这边进行的工作，工厂也是在这边进行，重新进行工业生产，实际上对于客户来讲，对于受灾的情况，如果不是明确告诉他，我们在另外一个地方展开持续的业务，他可能就不会再利用我们的公司。
比如从现场看，一个是不可能复兴，另外一个是要复兴，这两个矛盾。另外，整个地壳进行业态化，也受到地震的影响。
发生地震怎么做呢？比如地震来了，海啸来了，火灾也来了，如果核事故来了应该怎么做？比如7级、8级地震来了怎么办，或者是几米的海峡来了，事先要进行一个预判，实际上我们看到的就是，这是复合型的，是同样的时间来到日本，是没有办法进行对应，一个是模具被回收了，判断出不太容易进行回收，厂家为了能够继续实行工作，回收他们原来的模具。
作业被迫交给受灾地区以外的其他公司，一般从地震以后到恢复，时间限度应该是2周，丰田东北这边，实际上厂家，他们花了一个月的时间才能够进行相关的恢复工作。
为了能够克服这样一个状况，不进行业务持续，但是实际上发生的是什么呢？在当地发生的不仅仅是我们想象的这些东西，因为实际上在受灾区，实际损失非常大，他们也不知道自己的家里面发生什么事情，一直有这种担心和这种焦虑发生的一周或者是上月的时间，包括当地也无法进行供油。日本企业也不得不去解雇的公司职员。对于这次的教训有多大，包括整个状况的可能性，但是这样情况下企业如何进行生存，必须要事先进行对应。
所以我们从美国在学习管理的时候，先是根据事先的设想，如果不是在设想范围之内进行管理，实际上能够发生的可能是预料之外的规模更大的危机，也就是预想之外的管理。我们事先要考虑大预想之外的事情怎么处理，这个时候我们看，首先我们这边数据中心，如果是交给别人去做，这一块是非常难的，那么从现实来看，如果没有做备份数据中心的时候，怎么样做战略的储备，有三个地方。这次绿色、黄色和红色，在红色毁灭的状态下，实际上是在备份的地方受到了毁灭性的打击，被海啸毁灭了，所以我们一定要管理想象之外没有预料到发生的事情。
我们到底能够想象日本到底能够发生什么样的灾害，这方面一定要先做出一些计划，这次我们看到绿色、黄色和红色，实际上我们在事前应对上，只是对轻微的部分做出事先的应对案，实际上这次我们除了红色的部分，要把整个红色的部分作为自己的企业今后可能会受到巨大的影响，甚至会被毁灭掉，我们要根据这样的情况发生的时候来事先做出预案，如果是数据交给别的地方进行备份，这也是一个古典的，是BCP原来古典的代表方式，但是这次红色的部分完全是被毁灭了，即使想去复兴起来，重新再建也是需要花费时间。日本到目前为止都是现金流部分确实是对应的比较弱，但是实际上进行复兴的这种新形势，即使是复兴的话，也没有达到必须要变成原来能够实行的业务对应的方式，所以我们需要这种新的，对于紧急的应对，包括这种毁灭性的打击的时候的对应。说的时候是比较容易，但是实际上现实肯定是，生命的安全方面，越到红色的部分，损害越大。
如果连人的生命都无法保证，事业也无从谈起，无关什么情况发生也是人命的安全最重要。在日本，对于人的生命安全应该是作为一个团队进行的。
另外，怎么判断自己是在轻微的状态或者是严重的状态或者是毁灭的状态，事先必须有一个正确的判断，什么样的团队采取什么样的行动，到目前为止我们都是在自己的公司组织图，看着公司的组织图看自己下一步怎么做，如果在这个范围，公司是用什么样的形势生存下来，公司总体是什么样的状态我们都看不出来，就像是美国的铁达尼号，我们到底救什么样的人，所以红色的部分我们要马上进行对应，后来进行生命的救助。
还有一种黑色的分类方式，如果对黑色进行对应也没有办法对应，比如日本的企业，特别是中小企业，他们从某种程度上，他们看红色的时候自己也要判断出哪部分是黑色，也就是说现在即使动用了人员去对应也无法进行对应的情况，要进行这方面的判断，所以我们自己的公司一定要搞清楚自己公司目前的状态，遇到灾害时的状态。
日本为了能够在危机当中进行BCP的对应，做出了很多BCP的计划，但是现在没有办法使用，发生灾害的时候不一定能够全部应用，这方面平时的教育、训练、演习，这一块也不够，那一块也不够，很多地方要花很多的经费，实际上日本经营方来看，BCP只是一方赚钱的工具。因此他们可能有一种赚钱工具的感觉。
我们觉得从经营层方面，因为考虑到危机的情况对应，所以考虑危机对应方法，如果不去对应危机，我觉得BCP本身不变成有利益，有利润的事业，本身自己也没有办法往前发展。之后所说的方针，也就是自己的公司，具体需要什么样的业务持续计划，BCM、BCP，如果没有具体的要求，首先要把BCP搞起来，要有很好的效果。我们到底如何去，如果实现BCP的循环，事先要把对策制定好，才能在自己发生情况下进行对应。
如果没有吸取供应链的观点，也是没有办法展开，从现场看这个问题非常重要。如果在现场进行一个监测，从这一块看BCP在灾害的时候，那个时候不是减少最少的损失，而是尽快能够把企业的经营活动恢复到正常状态，即使在危机状态下，我们也是在这种情况下能够对应。目前为止是一部分进行防守，一部分进行向前攻击，两方向现在都要两方向向前攻击。日本企业希望能够100%恢复到原来的状态，实际上现实是不太可能，企业也会亏本。中国也有很多企业利益不断的扩大，但是跟日本企业并不是这样的状况。
所以，大家也都知道BCP本来是IT方面的状态，如何能够快速的恢复到灾害前的状态，但是非常遗憾的是，客户会有一些交货期，可能在这儿之前就会到来，在重新运行的期间客户的交货期之前已经到来了。那么并不是灾害的恢复，预期说灾害的恢复，不如说如何确保交货期。大家说现在有很多的数据中心，这样能够尽快的进行业务的重新开始，在日本来讲，即使是移动到别的场所进行事业的恢复，日本还没有这样的想法，还是说在灾害的当地进行复兴的实现。但是实际上根据很多情况必须要在别的地方去进行复兴，由于这次核泄露也激发出了这种危机感，必须要在别的地方数据中心恢复。
如果能够把数据中心移动到别的地方，必要的时候进行恢复，这是目前为止对日本企业来讲理解很困难。但是公司的内部如何进行微循环的活动，实际上不仅仅是设备方面有问题，包括公司里面人员如何确保，这也是问题。我们对于演习中心这一块，AETE的微循环，也就是注意到这些重要性，根据这个进行一些专业的培训，根据专业培训进行具体的体验，如果光是体验并不一定能够完成客户的交货期，所以要不停的进行，并不是一次就到PDCA实行的状态，而是说PDC的状况，在部分实现AETE，减轻整个管理过程的负担，这样不仅仅是花钱，而是要提高我们这边的熟练性，迅速对应的能力。
也就是这样的情况，我们在日本企业没有进行投资方面的情况下如何能够进行更迅速、更熟练的对应，解决这个问题是有效的。
在自己最开始，作为这个判断，如果是迟延了几个小时，甚至有的情况会迟延好几周，我们自己公司内部的人才，如何在公司内部得到确保，这是非常重要的观点。
另外一个考虑问题的方式，就是PDC，到目前公司里面有很多管理系统当中，包括供应链感觉、顾客管理、人士资源、IT管理当中，这也是成为ISO的标准，光是通过ISO在公司里面进行循环，但是BCTM公司里面，其实应该在下面去管理，经营的管理应该是先判断出来，而不是只在底下的PDCA进行宣传，在管理的整体过程中进行。
在经营管理会议当中就应该进行这方面的管理，来判断出哪一个事业先进行。因此，这方面我们平常的经营当中要导入BCM，这样三年以后，五年以后，具体要做出三年以后，五年以后的作用，如果这个项目不是很成功，那么应该怎么样对应，这样才能够成为一个有利益，能够赚钱的BCM。
所以到目前为止，BCP只是在纸面上进行研究投入，必要的部分，我们公司的组织形势，组织构造不进行变化，无法进行BCP的普及。应该用AETE的微循环认证，一般认证，一边向前发展，通过这样的办法我们实际上提高BCM的水准，所以某种程度来讲，我们说在中国这边，有一些新兴企业，有一些后发优势，但是对于日本这边，要不停的有自己的观点，从日本的既有的环境当中改变还是很难的。
通过这次日本大地震得到一个教训，如何带动齿轮发展，在这种情况下应该是好事。我们并不觉得只是东日本这样的事情，日本企业面临日元汇率很高涨的情况，所以我觉得预期说是赈灾方面的影响，还不如说今后日元汇率高会成为更大的问题，所以展望十年以后商业的复兴图，当地的复兴需要十年以上的时间，但是其实我们确实也是不能等20年，我觉得是2021年，在10年以后日本应该获得一个心声。到目前为止我们不仅仅拿到BCP，而是通过BCP改变公司的架构，所以日本当中萌生出新的绿芽，不是说已经把已经有的技术拿到中国来，而是跟今后快速发展的中国一起进行一个双赢的共同发展的过程，所以我能够看到，希望日本能够培育出这种新的萌芽，我是这么考虑的。
从8月3号，本来想在灾区做的，但是最后在新泄广场会堂，这么多的成员一起聚集一堂，对于国际危机管理与业务持续管理当中，包括美国的成员也邀请过来，包括中国以后，或者是美国，包括英国，这些所有的人，希望大家能够互相携手，一起推进这方面的工作。因此，我们这边还有很多需要学习的知识，估计我们以后，中国也需要很多这方面的经验，需要一起携手并进。
这是关东大地震的，东京被大火烧成了原野。东北地区，日本这些地震，从日本今后考虑，今后产生的地震，有可能首都圈子这一块也会受到大地震的袭击，今后如何把自己的数据中心移到外边，是在国内还是在国外，不仅仅在国内进行分散，日本大家是彼此彼此，不仅仅这次是东日本的地震，而是大家在为难时候应该携手并进，一起渡过难关。
用什么样的方式或者是工具测量业务链的持续管理能力，特别是一些小企业，他们怎么样进行这方面的具体像刻尺一样的工具开发，现实比较难，现在到底具体在什么样的距离，今后往前前进多少距离，现在应该去开始做这项事情，所以不仅仅是日本的标准，应该是拿着国际的基准，大家都能够对自己的供应商进行测量的工具，今后也希望大家能够参加日本这方面的相关活动。谢谢大家的倾听！

责任编辑：Mary