“公司的生产、经营、管理活动已经离不开信息化系统的应用”是山东滨州渤海活塞股份有限公司（以下简称“渤海活塞”）上下的共识。作为国内活塞行业的排头兵，渤海活塞是国内惟一一家能够全面生产各种汽车、船舶、工程、军工等动力机械用活塞的专业化企业，主导产品为30mm？350mm的高性能活塞，品种达1000多个、年产能力3000万件，并在国内34个省、市、自治区建立了覆盖全国的220余家社会配件经销商营销网络。自1986年到现在，其产品质量、技术水平、经济效益等主要经济指标一直是国内第一、国际前四的位置。
　　
　　从上世纪80年代初期信息技术应用开始，由最初的会计电算化，到如今的企业全面信息化管理，在渤海活塞成长历程中，信息化建设起着重要的作用。在超前信息化应用的有力支撑下，在“不居第一不罢休、位居第一不止步”的创新理念背后，渤海活塞率先创建了全国同行业首家国家级技术中心、国家认可实验室、企业博士后工作站，具备与发达国家同步研发、试验、评价的手段，多种新产品及发明新专利的技术水平已达到和代表国际前沿水平，成为中国活塞第一品牌、中国内燃机活塞设计开发基地。
　　
　　IT与管理体系融合
　　
　　“十一五”期间，渤海活塞信息化走过了技术驱动的阶段，提升到以信息化规范企业管理的角度。“将信息化与工业化、管理体系融合，是我们信息化一段时间的重点。”通过信息化技术，提升企业自身运营效率，已成为渤海活塞信息部部长张合清主要考虑的问题。
　　
　　“过去5年，我们做了3件大事。”张合清将渤海活塞过去5年信息化建设总结为三点，一是在物流运输上建立了立体仓库，将客户和订单联系在一起，实现先交先付；二是实现精益生产、动态生产，实现了物流、生产全部信息化，从而提高效率，减少不必要的浪费。而用精益管理指导信息化管理物流，真正实现向生产要效益、要效率、要福利。“订单一来，马上生产，考核生产部门；订单入库，及时销售，考核经营部门。”张合清自豪地说，“前几年的金融危机，我们没有受影响，而且效益创历史最高水平，这就是得益于精益管理。”三是实行内控管理，渤海活塞作为上市公司原本要求严格，为了实现自我管理，公司提出了内控管理，不管大事小事，日常工作、生产、销售全部纳入到动态控制系统中，同时取消手工订单，而由IT来代替，将所有流程都纳入控制状态。最终实现了工作流程化、流程控制化。“在企业组织中，利用IT固化内控流程，可以简化内控过程、降低内控成本、提高内控效益，并实现内控效力的持续性。”张合清指出。
　　
　　先进的信息技术应用，促使管理体系提升。渤海活塞先后引入精益生产管理、六西格玛管理、卓越绩效模式等先进的质量工具和管理标准，并集成创新了以卓越绩效模式为基础构架，能包容国内外客户特殊需求的“内部认证”制度，以“方法、展开、学习、整合”为评价标准，推动企业管理水平稳步发展；也奠定了渤海活塞通过信息化促进结构调整与增长方式转变，提升传统产业格局的方针。
　　
　　“随着信息系统应用的加深，如何证明信息化给企业带来的价值，是每个CIO面对的关键问题。这种价值最好是能通过各项经济指标来衡量。尽管信息系统的价值不太好量化，但最终我们让企业认识到IT的价值。”张合清由衷地说。于是，当许多CIO在“十二五”规划中，计划一系列管理架构重组、业务流程改造都选择实施信息系统工程时，渤海活塞的信息化战略却是：协同办公、电子商务以及决策分析。“渤海活塞下一步的重点是对现有的数据进行更好的统计和分析，特别是在提供支持领导决策分析数据方面做得还不够深入。”张合清强调道。
　　
　　信息化即生产力
　　
　　当IT日益成为企业组织业务体系的组成部分时，信息系统就开始从传统的后台支持转变为业务发展的直接驱动力。回顾渤海活塞30多年的信息化应用实践，可以看到伴随着“九五”、“十五”、“十一五”，渤海活塞信息化也经历了被理解、认可、支持等阶段。
　　
　　“信息化即生产力”，渤海活塞决策层已明确了效益靠信息化的观点。张合清表示，已经走在两化融合路上的渤海活塞更加关注信息化建设的实效性。以活塞生产为例：目前渤海活塞共有几千个活塞品种，再加上细分的分组要求，就有上万种规格数量，每个活塞的加工过程就需要二十几道工序，每道工序所需工艺、工时不尽相同。如果这些基础数据输入标准不统一或者输入不全，利用信息化进行企业管理就是一句空话。因此，选择适合的信息系统并能成功实施并非一件易事。