摘要：这是一条悖论：成功的收购早期涉及IT问题，但IT部门通常是最晚介入的。还有一条悖论：在顺利收购的过程中，人的因素是相当关键的，但并购团队往往疏于与员工的沟通和交流。最后一条：领导一次收购是首席信息官们展示其业务能力的一个重大机会，但许多CIO却没有很好的把握住这一挑战。

　　NuanceCommunications,Inc.现任副总裁（前CIO）LarryRowland表示：“首席信息官在收购时往往容易犯的两大错误：他们拖延了企业决定的时间，并往往认为自己的系统要比任何待收购的企业的都好。”
　　
　　ChristianaCareHealthSystem首席信息官RandyGaboriault表示：“在收购过程中就整合计划进行沟通时，首席信息官所犯下的致命的错误在于，他们往往选择性的了解真相。”他还发现，CIO们往往过份相信自己能创建一个完美的整合计划，而不考虑重大并购的那条真理：“你的假设有60%都是错误的，但你仍然必须你根据这些假设满足相关的财务承诺。”
　　
　　如果上述这些关于CIO们的缺点还不够的话，Viterra的首席信息官MikeBrooks会在补充一条：“首席信息官无休止地分析两套系统，最终却因过于混杂而忘了自己真正的目标。”他说。“两家公司都需要由你来裁决，但是你的任务应该是带领他们离开之前糟糕的状况，去开辟新的天地。”
　　
　　显然，顺利收购的道路充满了艰险。那么CIO们应该如何做，才能使得并购过程更顺利一些呢？
　　
　　尽早介入。企业并购团队往往不习惯提前关注IT问题；他们希望在协议签署后才将CIO们牵涉进来。Rowland说，他曾经在一年内领导Nuance公司进行了至少八项收购，该公司主营语音识别技术的销售。“你需要与并购团队合作，了解哪些交易正在进行中，并参与整个并购调查过程。”他说。
　　
　　Brooks也同意上述观点。他表示：“CIO们需要参与商业案例的建立。他们需要让并购团队知道，如果他们不重视IT，错过了报告的最后期限，美国证券交易委员会（SEC）往往会通不过。”
　　
　　尽早并经常性的进行方案规划。“一旦您企业的首席执行官向华尔街提交了申请报告，那就已经是板上钉钉了。”Gaboriault说，Gaboriault曾参与过50多次收购案。为了达到华尔街的要求，你的业务团队和IT团队需要对整合计划有一个统一的答案：成功的并购整合到底意味着什么？您企业最终的状态到底如何呢？您的企业将会采用什么系统？他说。“如果你和您企业的老板在整合并购开始之初无法很好的回答上述这些问题，那么您在整合并购交易之初就会出状况。”
　　
　　一个经过充分沟通交流之后的并购计划对于IT团队来说尤其重要。Rowland说。“主管们谈论的是并购之后的价值和协同效应，但您的普通员工们思考的则是另一件事：我还有饭碗吗？你迟早需要将企业并购的决定公之与众，您的员工也可以提早对自己的职业生涯进行规划。如果您迟迟等待着不公布，你可能失去你最好的员工。”
　　
　　让事情运转起来！“在我们第一次进行重大收购时，我们承诺其将在一年内发挥显著的增效作用。我们在九个月内就兑现了承诺，因为我们积极的按计划进行。”Brooks说，Brooks参与了Viterra公司十几次收购项目。“记住，任何规划都比没有规划要好。你可能会经历一些是错误，但你必须让事情运转起来。”
　　
　　负责收购项目是十分操心的。但如果CIO们真正能卷起袖子，把它做好了，其带来的回报也是相当可观的，Brooks说。他们的职业生涯也会因这一年的整合并购工作而闪光。
　
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