早在2009年，国资委对134家央企信息化水平进行评价，被评为C、D、E级企业有83家，占总数的61.9%。此后在2010年，中国机械工业联合会又对重机行业64家企业两化融合水平进行评价，评分值在60分以下的企业有53家，占总数的82.8%。这2组数据从不同程度表明装备制造业企业的信息化应用效果不够理想。
　　
　　1、装备制造业企业信息化主要问题分析
　　
　　国内装备制造业企业在信息化建设方面的主要问题有：管理模式落后、信息化主体意识淡薄，轻业务咨询重产品实施，局部系统多、业务不集成，缺乏明确的分期建设目标，缺乏有效的培训计划等5个方面，其中以管理模式落后、信息化主体意识淡薄为最核心的，也是造成其他一系列问题的原因。
　　
　　(1)管理模式落后、信息化主体意识淡薄
　　
　　很多国内装备制造业企业的高层领导、销售、生产等业务部门片面地认为ERP系统只是个自动化工具，没有意识到ERP是先进管理思想的体现。在推行信息化之前没有重新梳理和优化传统的流程，而是用新的、先进的技术去适应旧的管理和生产运作流程，由此也给信息化的建设带来一系列的问题。企业的高层应该意识到通过信息化的建设可以帮助企业进行管理变革和流程优化。
　　
　　也正因为企业信息化主体意识淡薄，没有将信息化摆在一个很重要的战略位置上，使得信息化规划的目的性不强。对信息化的定位不清、认识不深，最终导致信息化规划的范围、建设的内容和深度都不能满足企业长期发展的需要。
　　
　　(2)轻业务咨询重产品实施
　　
　　装备制造业企业大都是多组织管理架构、产品结构复杂、工程管理基于多项目群开展，生产方式多样(ETO\ATO\MTO\MTS)，通用软件产品不能很好的适应装备制造业企业的复杂业务模式。但是反观国内，很多装备制造企业ERP项目的实施仍然用标准的产品功能、采取标准的实施方法论开展，这样的项目一定会面临很大的风险。
　　
　　深入分析可以发现国内很多装备制造业企业的信息化部门在没实施ERP系统之前都是以从事网络安全和系统维护工作为主，信息化部门对业务不熟悉，很难从业务角度去分析现阶段流程是否合理，业务部门提出来的需求是否满足企业长期发展的需要。
　　
　　还有一个更重要的原因，装备制造业企业几乎是国企和大型企业，这类企业的管理层和员工的变革动力不大，变革可能意味着利益格局的打破。因此，明知企业原有的管理模式、业务流程落后也不愿意试图做大的变革。
　　
　　(3)局部系统多、业务不集成
　　
　　很多装备制造业企业对信息化很重视，建设的软件系统多达20-30个，但这些系统大都是部门级、局部的业务系统。系统的建设一般都由业务部门提出需求，IT部门才去响应。很多甚至是业务部门直接联系外包商开发。由于信息化建设的缺乏统一规划，这些不同技术平台的异构系统业务集成性不够，部门间的信息共享还是通过email、纸质或excel表格传递，企业的信息资产不能很好地进行整合，难以满足企业级各类管理和协同需要。
　　
　　(4)缺乏明确的ERP分期建设目标
　　
　　装备制造企业业务模式的复杂性决定了ERP项目必须分阶段去实施，由点到面、逐步深化应用向信息化要价值。但ERP软件供应商和企业自身常常基于成本、资源和业绩的考虑，没有从企业实际情况出发，就快速上马很多业务系统，系统的建设没有明确的阶段性目标。等上线之后就发现基础条件不具备，流程上的不合理、各种问题层出不穷，企业内部业务人员和ERP顾问急于救火，常常在一片争吵和质疑声中，强行推行或无法再实施下去，项目周期受到影响，欲速而不达。
　　
　　(5)缺乏有效的培训的计划
　　
　　ERP作为管理思想和信息技术的结合，其内容涉及技术、人员、管理、流程、基础数据等企业经营管理的方方面面，这就要求企业员工要能够系统地学习先进的管理理论、了解业务、熟悉产品的操作，但很多企业由于缺乏合理的培训计划和有效的培训课程，使得在信息化推进时会面临以下3方面问题：
　　
　　业务部门不能理解ERP带来的好处，有很多认为ERP的开展会增加工作量，并不能够认识到ERP可以将自己的管理思路、经验可以融入到系统中，ERP可以带来的数据实时性和准确性，减少很多手工作业，提高效率ERP带来的新业务流程的不适应性以及软件界面和操作的易用性问题，使得关键岗位人员抵触心理比较强烈，不想改变旧有习惯和化很长时间学习很多的ERP维护人员因为ERP复杂性和录入数据量大、需要经常加班，从而选择离职，使得企业对ERP产生了很多质疑。