摘要：变革者首先要明确，变革永远不是一个人的事情。变革者的内心世界可以是孤独的，但在行动上必须唤起广大的追随者。

　　变革者如果在战略变革的过程中扮演孤胆奇侠，逞个人英雄，要不了太久，他的勇气和自信就会被发自内心的孤独和惶惑所替代。同事，孤独和惶惑常常会严重侵蚀其安全感，从而使其变革行为变的更具自我保护，甚至更狭隘的色彩。
　　
　　所以变革者开始推动一项重要的变革前，必须首先认识清楚这个问题：“大多数组织成员以及关键的外部利益相关者，他们怎样理解和认识我的变革动机？”如果多数人认定自己的变革很大程度上出自于私利，比如安插亲信、排斥异己、谋求个人利益，那么是否发动这场变革就需要再做认真的考虑。
　　
　　变革者认为自己真正的变革动机是什么，对变革者自己也许很重要，但对组织成员是否参与和支持变革并没有多大的意义。古往今来，所有的独裁者都对自己的正义、道德、伟大的责任感和使命感深信不疑。秦始皇如此，希特勒也是如此。退一步讲，即便变革者的动机是绝对高尚的，但若变革者不能让多数追随者正确的理解自己的高尚，依然会给变革者带来风险。
　　
　　其次，变革者的动机是无法直接观察的。在高技术企业中，理性的组织成员和外部关键利益相关者不会简单的通过听变革者说什么来识别动机是什么，而是更多的通过观察变革者的行为、采取的措施来识别真正的动机是什么。组织成员在观察变革者行为、识别变革者动机的过程中，特别着意观察的指标是变革者怎样对待自己的利益、对待与自己关系密切的小团体利益。
　　
　　这也使某些变革者常常陷入两难困境：即便变革者为了彰显正义的动机，愿意自己做出某些忍让和牺牲，但如果变革者为了获得领导职位而与组织内部的某些成员进行了交易，从而结成了小利益集团；变革者实现自己获得领导职位的目标以后，如果急于兑现承诺，会让大多数组织成员怀疑其动机；如果不兑现承诺，又会导致原来的支持者转变成反对者。
　　
　　正确的变革动机源于组织的目标和组织成员的深层需求。如果变革的动机或目标不能真正反应多数组织成员的需求，那么变革对于大多数组织成员来说，只是更换了一个领导后的“三把火”。他们只是这场游戏的观众：既无意参与，结果也与他们没有直接的利害关系。师出无名，唤起追随者，特别是有识之士的广泛参与是困难的。
　　
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