首先站在国药集团的角度，当时为什么选择IBM做这个零售行业的咨询？国药集团本身自己的管理能力、理念和技术层级已经很高，包括研发、生产、批发、零售整个体系，因此在我们的研究和与国药的沟通过程中，都是采用国外世界级先进的企业作参照，IBM在药品流通产业链上提供的端到端服务。
　　
　　为什么又把一些制造型企业加入进来呢？是因为中国市场与国外市场有很大的差异性，在国外做零售企业就只做零售，但在国内很多企业已经不是纯零售企业，比如国大药房除了药品零售还有其他发展方向，这种现象在其他行业更加厉害。市场上看到的快速消费品如耐克等有很多零售店，但很难说清是单纯的零售企业，还是批发企业。很多零售企业基于批发公司起家，或原来是生产型企业，生产做的好了就开始做自己的品牌，开始批发，所以在这个产业的过程中，很难讲清楚到底是零售还是批发，今天就我会将批发和零售一起来介绍。
　　
　　今天大家走进国药现场活动，为什么国药的案例会给大家很多的启示？首先是药品流通行业与其它流通行业有着非常多的异同，需要遵守国家对药品管理的相关法律法规，是药品流通行业的特定管理需求，如有药品批次管理、有效期管理，运输的特殊要求、仓储的特殊要求、召回的方向物流要求。同时，从企业在价值链中的作用和行为来看，药品流通行业具备了作为分销零售企业的共性：渠道覆盖范围内的全网络一体化运作；对经营商品的品类管理（品类定义、品类角色、品类分析、品类战术和实施）和商品计划；与供应商的协同；供应链优化；对消费者需求的满足。相比而言比绝大多数零售行业的要求都高很多，所以我们相信药品的流通行业的供应链将对其他一些流通行业有非常大的借鉴和运用。
　　
　　从战略出发，明确自身定位，选择合适的系统平台
　　
　　要做好供应链的信息化搭建，企业首先必须从战略出发，明确自身定位，搞清楚自己企业经营模式到底是零售还是批发。比如我们有一家女鞋公司的案例，它拥有很多的零售店，销售各种款式的女鞋，但通过我们跟公司详细了解后，才发现虽然有一千多家直营店，但只是总部直接销售商品给直营店，接着就什么都不用管了，比如一千双鞋卖给了直营店，直营店能自负盈亏，能否销售完都是自己负责，跟公司总部没有关系。这样的模式到底是零售还是批发呢？实际这个公司是生产加批发，但一直认为自己是零售企业，所以在信息化搭建时，就不清楚是该搭建零售系统还是批发系统，即使建成系统也是无法支持正常经营的。
　　
　　IBM近年来经历很多的零售咨询和案例后发现，一些本来是可以显而易见的问题，最后成了困扰企业甚至阻碍经营发展的问题，有的甚至系统已经上线，才发现其实70-80%都是加盟店，根本不用去管理店面实际的商品计划和配送，因此在这样的零售企业中想用不适合的系统解决其零售应用上的问题，显然是牛头不对马嘴，所以企业首先必须从战略出发，确定自身定位，到底是零售还是批发的运营模式，再设计科学的商业模式、标准化的流程，最终选择合适的系统平台实现自动化。
　　
　　在零售行业中，供应商是源头，从包括外包的生产基地到第三方物流企业，再到经销商和零售终端，再到终端消费者，才能构成了整个产业价值链。但对于绝大部分的纯零售企业而言，零售与批发是兼顾的。中国很多的零售连锁企业在拥有自己的设计和生产能力的情况下，就会站在一个企业宣传的角度，来讲注重客户体验、注重产品质量，当作是一家零售企业，其实是对于自己在产业链中的定位还不明晰。因此，重新审视自身的产业链价值与责任，对自己承担的角色有正确的认识和理解，有助于更好地转变业务形态和管理模型。
　　
　　渠道方面，国内很多零售企业在整个渠道中，不仅承担零售商的角色，往往还承担了批发/经销商的角色。下面是国内很多零售企业在整个渠道中的简单示意图。从厂商进入渠道的分销商，再到零售商，门店。从厂商直接到最终端也是有可能的，比如国控直接到医院，医院就是终端，零售的药房的终端就是最终的客户，在这个过程中，批发和零售是兼顾的。
　　
　　在中国，众多形式的零售企业由于对加盟商不同的管理模式形成了直营以零售为主，加盟以批发为主的联合经营模式。简单来说就是，企业把直营店放在零售渠道，管理其店内实际物品和铺货，又通过批发渠道拥有加盟商，直接给货，但给货后就不用管。当两种形式同时存在，简单地当作零售企业或批发企业来套都是不成功的。因此需要用一种联合信息系统来满足零售和批发不同的经营方式，企业需同时具备零售模式和批发模式所需要的管理能力和业务能力，分析零售、批发两种模式的占比和未来发展趋势，在选择标准化流程体系和信息系统方案时，既兼顾多业态需求，同时考虑突出重点模式的要求。以国内著名服装企业为例，在全国有超过3000家的门店数量，但多数门店都属于加盟代理商门店，并非直营门店，因此，公司管理层不仅需要考虑典型零售管理，还需考虑加盟商管理及分销管理。
　　
　　不同的战略定位决定了企业需要建设不同的核心竞争能力
　　
　　不管是批发还是零售，在国内现在所有的批发企业都遇到了快速扩张的现状，不管是零售还是批发都需要考虑到支持规模扩大的同时，确保企业精细化管理水平，和数据整合能力支持供应链协作。但不同的是，在分销的业务中重点关注的是对大客户的管理和整合物流管理能力。比如国药最关注的是医院、药品渠道、重点医疗服务机构等，关注物流是否可以准确无误到达，做到及时、保证质量配送。但对于零售来讲，全局统一的品类规划能力，面向门店级的商品计划能力，消费者忠诚度管理能力才是考虑的重中之重。因此我们先要重点搞清楚，这两种业态在公司的分布，再来看分销商和零售商分别需要重点关注的问题，做到不同的战略定位建设不同的核心竞争力。
　　
　　分销商在分销/批发业务管理的第一大重点是大客户管理，组建大客户业务体系，包括大客户选择和获取、合作策略和政策、培育和发展、评估和管理、销售运营、服务组织等。分销/批发业务的第二大重点是及时、准确的物流配送。应考虑通过优化物流分销网络布局，以最低的投入来更好的满足不同渠道的客户需求。物流分销网络优化主要通过运输、库存和仓储管理的优化三个方面的改进工作来实现。对于药品流通企业而言，有着非常要求高的药品运输的特殊要求，如果物流的配送能力能做到准确的配送，安全保质的配送，以及物流成本最低，对于分销业务的本身的支持是具有非常有竞争力和提升。然而，现代物流要实现真正的物流自由流通，往往还遇到数据不充足、行业标准不统一、没有整合的IT平台这三个障碍，因此未来的行业发展和系统建设应直面障碍，通过集成化的信息共享平台、数据标准化和同步化、收集充分的数据、数据分析能力四个方面的改进能力来消除障碍。
　　
　　IBM的商业价值研究院针对中国零售业进行过专题调查，发现中国零售企业的整体管理还处在比较初级阶段。数据显示：与零售企业相比，供应商拥有较弱的话语权，对供应商的选择主要是以产品质量为基础；在分销商角度，传统的通讯方式会限制配送的效率，供应商配送占主导地位；零售企业愿意与业务合作伙伴共享信息，但IT方面的不足限制共享的使用，订单决策主要基于库存现状；缺乏频繁的客户需求预测和对销售与客户信息的充分挖掘。因此，中国的中国的零售企业要想达到一流运营，需要应对如下特殊的困难和挑战：
　　
　　1、零售企业与零售业态的整合
　　
　　积极的扩张与并购延缓了整合所并购的各个品牌与业态之间的流程、系统及文化。例如，百联集团拥有遍布全国20多个省市的5000多家零售店面，几乎涵盖百货、超市、便利店、购物中心、专业店、物流等所有零售相关业态。但由于百联集团自2003年起通过并购积极扩张，其下属零售网络目前仍远未实现集中采购。