目前全球只有7家公司能够生产制造MDI产品，行业进入壁垒极高。而日本大地震又造成日本NPU、拜耳日本基地、三井-武田3家占全球产能10%的MDI生产商不同程度停产。因此，无论是市场容量还是竞争格局，烟台万华都将迎来一个黄金发展期。另一方面，从2008年开始，烟台万华向卓越经营管理模式转型，高效而全面地部署企业信息化，为提升企业自身竞争力，继续快速成长打下了基础。
　　
　　高速成长
　　
　　烟台万华在1978年成立之时，只是一个小小的“烟台合成革厂”，生产工业聚氨酯，解决全中国人民穿皮鞋的难题。1998年公司改制后，烟台万华进入快速发展期，次年营业收入就达到2.14亿元。随后10年，中国经济的快速发展给烟台万华创造了巨大的商业机会，到2010年，烟台万华营业收入已经超过94亿元。
　　
　　从1998年公司改制，到迈向营收百亿元，烟台万华完成了第一次腾飞。到“十二五”规划末期，烟台万华的目标是营业收入将达到600亿元，完成由百亿元向千亿元发展的第二次企业腾飞。而烟台万华也似乎是所有伴随中国经济快速发展，而迅速成长起来的企业的一个缩影——企业规模迅速扩大，整体战略目标宏大，但企业管理和创新却远远落后于业务增长速度。
　　
　　在企业规模迅速扩张的同时，烟台万华的产品和业务由原来的单一经营转为多元经营，并从中国本土市场向国际市场拓展。由一个地点、单套装置的国内本土企业，逐渐转向跨地域、多套装置、成为进军多个相关的投资控股子公司的集团化公司。
　　
　　目前，烟台万华在国内拥有8家子公司；在美国、日本、荷兰都设有销售分公司；在印度、迪拜和俄罗斯设有代表处；在美国还有研发中心。随着公司的高速发展，人员规模迅速增加，公司的组织架构也在迅速膨胀。在这样的情况下，如何快速上传下达、保证企业的整体工作效率？
　　
　　另外，随着对匈牙利BC公司的成功收购，烟台万华企业战略目标执行的问题也变得突出。如何在不同的文化背景下，将企业战略目标统一部署、执行下去？作为一个企业文化至上的公司，烟台万华又如何让不同国家和地区的员工形成文化认同？
　　
　　除此之外，在拓展市场、新建子公司、组建新的业务范围时，简单地从总部派遣一个负责人的方式，往往会形成管理“黑匣子”；在产品市场定价时，以往都是总公司以电话告知或文件下达的方式向下传达，但子公司未必悉数执行。这些都会对总公司管理造成风险，如何实现各业务单元和产业链的协同，同时降低企业风险控制难度？
　　
　　迈向国际市场
　　
　　“借助信息化平台，把人管人变成‘机器管人’也许是一个有效的方法。通过IT，能够在提升工作效率的同时，提升战略执行力，把烟台万华的战略意图，运用IT嵌入到日常业务应用中去，保证战略层面上的一致。这是我对信息化的期待。”寇光武说。
　　
　　事实上，在2008年以前，烟台万华这家高速成长的化工企业在企业信息化建设方面几乎空白。直到2007年底，烟台万华信息中心重组，集团才制定了以信息技术为手段帮助企业提升商业价值、带动创新商业模式的企业战略。在此宏观战略思路下，寇光武提出“创建安全、可靠、高效、统一的数字万华”，并将“创建商业模式，提高战略执行力，助推管理与变革”确定为信息中心的愿景。
　　
　　2008年全球金融危机之下，烟台万华开始了内部竞争力的打造。与IBM合作进行集团管控战略规划，目的就是保证整个烟台万华体系的信息透明化，使管理层能够快速了解生产运营过程中的信息，通过对信息的整合，实现卓越运营。为此，需要重新梳理、优化管理体系和业务流程，搭建ERP信息平台，设计可推广复制的管理模板，支撑业务拓展和价值链延伸，并进行项目管理和培训，将企业业务过程中的知识和经验转移、沉淀下来，推进烟台万华管理的持续改进与提升。
　　
　　“任何企业营收从10亿元走到100亿元，再从100亿元到千亿元，每个过程中都会遇到各种各样的挑战和门槛儿。而这些关键点，IBM可能都经历过。例如早期IBM做专业服务的时候，市场都在怀疑这个业务是不是能够做大？但事实证明，IBM全球现在几乎1/3的业务都是来自于专业服务。从最初遭到质疑，到现在这项业务真正做起来，IBM也经历了很多挑战。我们希望把我们的历史经验提供给客户参考。”IBM成长型企业工商企业部中国区总经理刘次荣说。